La rivoluzione digitale e l’impatto sul business: il caso P&G


Si parla tanto di rivoluzione digitale, ma come si applica, in concreto, a un’azienda e quale è il suo ritorno economico?

McKinsey Quarterly ha intervistato Robert McDonald, CEO di Procter&Gamble, la più grande azienda mondiale produttrice di beni di largo consumo su come il digitale stia rivoluzionando l’approccio al business e abbia un impatto anche sugli utili. Nonostante l’ovvia differenza di scala, molte lezioni possono essere applicate anche alla PMI italiana. Vediamo quali.

1) ASCOLTARE IL CONSUMATORE: I media digitali, come  i Social Network e i blog, permettono un dialogo individuale e in tempo reale con i consumatori. P&G ha sviluppato un sistema apposito di monitoraggio che permette di rilevare i commenti in rete e distribuirli ai diversi responsabili di linea e di prodotto. Ma quello che colpisce è il riconoscimento della rilevanza delle opinioni dei consumatori e dell’importanza della rete nel formare queste opinioni. Lo stesso McDonald legge quelle che riguardano il brand globale P&G e così tutti i suoi manager.

Certo, le dimensioni di P&G permettono di sviluppare strumenti ad hoc, ma senza un reale coinvolgimento neanche gli strumenti più semplici hanno successo. Quante aziende tengono un blog aziendale o utilizzano la pagina Facebook per dialogare veramente con i consumatori e capire che reazione hanno ai prodotti? E quando questo accade quanto il management o l’imprenditore sono direttamente coinvolti?

Quale lezione per le PMI? Anche gli strumenti più sofisticati sarebbero inutili se il management, in prima persona, non fosse coinvolto per cogliere i segnali, forti e deboli, dal mercato, e applicarli per sviluppare prodotti di successo, quindi profittevoli. Per fare questo, almeno nella fase di  partenza, possono essere sufficienti gli strumenti messi a disposizione dai Social Network o dalla creazione di un blog aziendale. Basta utilizzarli nel modo corretto

2) MONITORARE IL PROCESSO: la digitalizzazione è entrata profondamente in tutto il processo che va dalla ricerca e sviluppo alla produzione, dalla logistica fino al retail.

Non solo è possibile monitorare ogni singolo prodotto sulla linea di produzione e seguirlo durante il trasporto e sullo scaffale, ma presto in P&G sarà possibile integrare le informazioni relative ai costi (produzione, trasporto, distribuzione, ecc.) per monitorare anche questa variabile in tempo reale anziché avere report solo sul passato, con benefici in termini di previsione e pianificazione.

Anche gli effetti della digitalizzazione sulla logistica sono stati considerevoli: conoscere esattamente la posizione e la destinazione dei prodotti ha permesso di ottimizzare i trasporti con vantaggi economici e di riduzione delle emissioni.

L’integrazione con le catene distributive, con gli ordini inviati direttamente dai negozi, permette di ridurre la filiera, comprimere i tempi e ridurre gli errori. E’ anche possibile consigliare ai dettaglianti come organizzare la merce sullo scaffale per migliorare le vendite e i profitti in una logica win win.

Quale lezione per le PMI?  Oggi non ha più senso ragionare in una logica isolata dividendo il mondo tra la propria azienda, i fornitori e i clienti. La catena del valore si sviluppa e incrementa solo ragionando in ottica di filiera, integrando i processi a monte e a valle, coinvolgendo attivamente fornitori e clienti nell’analisi dei prodotti e dei processi. La co-creazione (uno dei concetti cardine della comunicazione digitale) si può applicare allo studio di nuovi prodotti, a soluzioni integrate di approvvigionamento e produzione, a nuovi approcci distributivi e di gestione delle vendite. Con ritorni in termini di efficienza e minori costi o maggiori ricavi.

3) DIGITALIZZARE L’INNOVAZIONE. In P&G gran parte della progettazione è stata spostata sul computer. Eppure P&G è un’azienda chimica e non ingegneristica.

La modellazione al computer permette di progettare molecole, di capire come interagiscono tra loro. Per un nuovo detersivo per piatti, è stato possibile analizzare il rilascio delle fragranze nei diversi momenti del lavaggio per avere sempre quella giusto al momento giusto. E prima ancora di realizzare il prodotto.

La progettazione al computer permette di sperimentare nuove soluzioni in tempi e con costi ridotti.

Quale lezione per le PMI?  Investire in tecnologia è un aspetto fondamentale per mantenere il vantaggio competitivo. Non c’è praticamente area aziendale o settore merceologico in cui la tecnologia adatta non possa apportare vantaggi sensibili nella progettazione, nello sviluppo di nuovi prodotti o nella semplice gestione.

4) COLLABORATORI DIGITALI. Per sfruttare al meglio le nuove tecnologie occorrono persone con gli skill adeguati, in grado di portare innovazione all’interno dei rispettivi settori aziendali.

Identificare il corretto mix di competenze digitali diventa un fattore cruciale nella selezione del personale. Un’area, o peggio, un’azienda che non è in grado di utilizzare e sfruttare al meglio le nuove tecnologie (e non solo nella comunicazione) è ormai destinata ad avere vita breve sul mercato.

Quale lezione per le PMI?  L’innovazione è sempre guidata dalle persone e mai dalle tecnologie, che sono solo uno strumento. Analizzare quali saranno le sfide cruciali dei prossimi anni è il primo passo perché ogni azienda possa pianificare le risorse umane necessarie.

5) TROVARE I NUMERI GIUSTI.  In Procter&Gamble la ricerca del dato e della sua fonte è un’occupazione costante. Ogni settimana i management team locali e globali si riuniscono per analizzare i dati e decidere le tattiche immediate e le strategie future sulla base di essi.

Non è solo l’affidabilità a essere importante, ma la rilevanza (il dato che serve alla persona che è in grado di comprenderlo e utilizzarlo) e la velocità. L’obiettivo è la raccolta e trasmissione in tempo reale per potere essere sempre più tempestivi nelle decisioni che hanno impatto sul business.

Quale lezione per le PMI? Il controllo di gestione è sempre più cruciale, così come la velocità con cui i dati vengono raccolti e messi a disposizione dell’imprenditore o dei manager. Troppo spesso le PMI lavorano ancora su dati incompleti, mancano di cruscotti di controllo adeguati o hanno l’abitudine di analizzare i risultati ottenuti (che tipicamente arrivano con qualche settimana di ritardo) senza proiezioni sull’andamento futuro. Già oggi, e domani lo sarà ancora di più, sapere analizzare in modo corretto il passato per trarne una previsione per il futuro diventa un vantaggio competitivo per pianificare e programmare lo sviluppo.

La Rivoluzione Digitale è già iniziata. Non serve essere Procter&Gamble per coglierla appieno. Occorre però comprendere le grandi opportunità che offre e identificare i mezzi più adatti per raggiungere gli obiettivi. Soprattutto nelle PMI

Alessandro Santambrogio - Liquid

In Italia un dipendente su due non è motivato: solo colpa della crisi?


Secondo una ricerca effettuata da Towers Watson, società di consulenza internazionale, in Italia un dipendente su due dichiara di essere insoddisfatto del proprio lavoro.

E’ il livello di soddisfazione più basso in Europa (52%), dietro al Regno Unito, con il 60% di dipendenti che si sentono appagati e impegnati, a Germania, Irlanda e Belgio con il 65% di dipendenti motivati e alla Svizzera (72%). Quali sono le ragioni?

La ricerca evidenzia come l’impatto della crisi economica sia stato rilevante, mettendo in discussione molte certezze e modificando, spesso in modo permanente, le aspettative delle persone. Ma lo studio mette in evidenza anche il ruolo ricoperto da pratiche e comportamenti organizzativi che vanno ripensati alla luce del mutato scenario.

La ricerca mette in rilievo come la leadership esercitata non solo dai top manager ma anche dai capi intermedi appaia un elemento cruciale. Più la situazione è difficile e maggiore è la capacità di coinvolgimento e motivazione che la base richiede ai propri referenti: maggiore presenza, maggiore comunicazione, maggiore vicinanza alle persone, maggiore condivisione di obiettivi e strategie.

La motivazione non può essere disgiunta dalla consapevolezza. Manager consapevoli degli scenari e degli obiettivi sono in grado di prendere decisioni migliori. Collaboratori consapevoli del perché di determinate scelte e della posta in gioco possono essere maggiormente coinvolti.

Se la consapevolezza è la pietra angolare della motivazione, il riconoscimento è la chiave di volta: valorizzare manager e collaboratori, il loro ruolo, il loro apporto e i risultati raggiunti è fondamentale. Ma il riconoscimento passa per l’ascolto.

E qui occorre fermarsi a riflettere su come viene costruita la comunicazione interna nelle organizzazioni aziendali.

Ammetto di avere un’esperienza limitata di comunicazione interna dato che abitualmente mi occupo di comunicazione esterna. Negli ultimi dieci anni ho però avuto più volte occasione di sviluppare anche progetti di comunicazione interna: dal merger di grandi aziende fino a casi di change management. Una cosa mi ha colpito: mentre nella comunicazione esterna il consumatore diventava sempre più importante e assumeva un ruolo sempre più attivo, poco è cambiato nella comunicazione interna, che, tranne rari casi, continua a essere gestita con criteri verticistici e top down.

Quale consapevolezza può crescere in un’organizzazione che comunica in modo top down? Quale motivazione può essere coltivata tra i collaboratori che sono solo destinatari passivi di comunicazioni?

Pensando alle convention, trovo estremamente azzeccato un episodio di Desperate Housewives:

Ancora oggi molte convention vengono costruite in questo modo, come una predica, una celebrazione monodirezionale in cui gli interventi della platea sono inaspettati e non attesi.

Un paio di anni fa, un cliente per il quale facevo consulenza di comunicazione esterna mi chiese un supporto per organizzare la convention. Era un momento di cambiamento aziendale e di riorganizzazione in cui era fondamentale ricompattare e motivare i dipendenti. Proposi allora di dividere la convention in due momenti: uno classico, dedicato al top management e alle comunicazioni di risultati e obiettivi e uno totalmente ribaltato, dedicato ai dipendenti con il management in platea.

Circa tre mesi prima della convention vennero identificati, d’accordo con il management, alcuni temi (organizzazione interna, innovazione, razionalizzazione delle risorse, ecc.) attorno ai quali vennero creati, per adesione spontanea, gruppi di lavoro interfunzionali che svilupparono proposte presentate in convention. Attorno a queste presentazioni  venne anche organizzato un barcamp durante il quale anche chi non aveva partecipato ai gruppi poteva iscriversi e presentare la propria opinione.

Il successo e il gradimento interno dell’operazione furono altissimi. Non era mai accaduto che un dipendente parlasse in convention! Non solo: il tasso di innovazione emerso dai gruppi interfunzionali al lavoro sulle tematiche fu enorme e molte idee vennero successivamente applicate con ottimi ritorni economici. Dopo la convention la motivazione dei collaboratori era tangibile e il coinvolgimento dei dipendenti portò a ulteriori modifiche organizzative che si tradussero in maggiore efficienza. Ogni collaboratore si sentiva realmente artefice del successo della propria azienda.

Arrivare a questo risultato richiede però un ripensamento dei meccanismi della comunicazione interna. Occorre accettare un modello interattivo e induttivo che sostituisca il modello esplicito e top down. Significa accettare di perdere il controllo totale sulla comunicazione per concentrarsi sui valori e sui temi e lasciare che il dibattito trovi la propria strada – come succede, in ogni caso, quando i dipendenti si incontrano alla macchina del caffè – intervenendo e gestendo il dialogo.

Se le aziende accettano che il consumatore sia ormai diventato consapevole e interpreti e rielabori le informazioni che arrivano dall’azienda con quelle che raccoglie da altre fonti, perché è così difficile trattare allo stesso modo i dipendenti?

E’ arrivato il momento di passare dalla comunicazione interna all’Internal Marketing?

Alessandro SantambrogioLiquid

Comprereste una mela ammaccata da questo brand?


Provate a pensare … siete dal fruttivendolo e state guardando la cassetta con le mele. Il fruttivendolo le sta scegliendo per voi, ma una è ammaccata, con qualche punto nero sulla buccia lucidissima, risultato di una grandinata. Che fate? Comprate anche quella mela oppure chiedete di sostituirla?

La qualità non cambia. Il danno è superficiale e il resto del frutto resta buono e gustoso. Al limite basta scartarne una piccolissima porzione. Eppure nella nostra cultura di consumo anche un prodotto con un piccolo difetto superficiale viene giudicato inadatto: una giacca con un bottone allentato, un divano con una zona più chiara sulla pelle. A maggior ragione un prodotto alimentare.

Quindi, se mi trovo con una grossa partita di mele ammaccate da una grandinata come posso fare per non perdere valore? Semplice  (almeno sulla carta): creare un brand.

Una nuova frontiera per il brand e la comunicazione: vendere un prodotto difettato e nobilitare la seconda scelta, finora spesso dirottata verso il canale delle confetture o dei mangimi. Recuperando valore.

Certo, c’è la forza e la credibilità di un brand come Melinda, costruita in molti anni. Ma la sfida è ugualmente grande: trasferire la fiducia guadagnata da Melinda al nuovo brand MelaSì, una sorta di seconda linea, e far sì che il consumatore percepisca nel prodotto la stessa qualità di Melinda, accettando il difetto superficiale. In una parola: far desiderare al consumatore di comprare una mela ammaccata.

Un po’ come vendere un maglione di cachemire con un filo tirato, o una Audi con un’ammaccatura sulla portiera. Certo, questo si fa da anni. Ci sono gli outlet, si fanno sconti, ma finora nessuno aveva mai provato a creare un brand ad hoc per sostenere e vendere una intera linea di prodotti difettati.

Ci riusciranno? Difficile dirlo a priori. Ma la sfida è coraggiosa e merita di essere seguita. Soprattutto perché non si tratta solo di una sfida per Melinda ma di una sfida per il marketing e la sua capacità di creare valore.

Si può costruire un brand attorno a un prodotto dichiaratamente difettato? E’ possibile creare valore al prodotto attraverso questo brand? E può la forza di un brand costruito in questo modo modificare la percezione dei consumatori e convincerli ad acquistare la mela ammaccata?

Ai consumatori l’ardua sentenza. Ma comunque vada, complimenti a Melinda per un esempio di innovazione nel marketing, per il coraggio e per avere allargato i confini del brand.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Il 15 dicembre la nuova ricerca sul consumatore multicanale


L’Osservatorio sulla Multicanalità di Nielsen, Politecnico di Milano e Connexia giunge al quinto anno. Questa interessante ricerca presenta ogni anno la fotografia dell’evoluzione del consumatore italiano in termini di comportamento di acquisto, con particolare riferimento all’utilizzo di strumenti multicanale e di coinvolgimento nel processo di acquisto.

L’edizione 2011 offrirà anche una sintesi dell’evoluzione avvenuta in questi cinque anni.

La presentazione avverrà il 15 dicembre alle 9.30 e la partecipazione è gratuita previa iscrizione.

Alessandro Santambrogio - Liquid