In Italia un dipendente su due non è motivato: solo colpa della crisi?


Secondo una ricerca effettuata da Towers Watson, società di consulenza internazionale, in Italia un dipendente su due dichiara di essere insoddisfatto del proprio lavoro.

E’ il livello di soddisfazione più basso in Europa (52%), dietro al Regno Unito, con il 60% di dipendenti che si sentono appagati e impegnati, a Germania, Irlanda e Belgio con il 65% di dipendenti motivati e alla Svizzera (72%). Quali sono le ragioni?

La ricerca evidenzia come l’impatto della crisi economica sia stato rilevante, mettendo in discussione molte certezze e modificando, spesso in modo permanente, le aspettative delle persone. Ma lo studio mette in evidenza anche il ruolo ricoperto da pratiche e comportamenti organizzativi che vanno ripensati alla luce del mutato scenario.

La ricerca mette in rilievo come la leadership esercitata non solo dai top manager ma anche dai capi intermedi appaia un elemento cruciale. Più la situazione è difficile e maggiore è la capacità di coinvolgimento e motivazione che la base richiede ai propri referenti: maggiore presenza, maggiore comunicazione, maggiore vicinanza alle persone, maggiore condivisione di obiettivi e strategie.

La motivazione non può essere disgiunta dalla consapevolezza. Manager consapevoli degli scenari e degli obiettivi sono in grado di prendere decisioni migliori. Collaboratori consapevoli del perché di determinate scelte e della posta in gioco possono essere maggiormente coinvolti.

Se la consapevolezza è la pietra angolare della motivazione, il riconoscimento è la chiave di volta: valorizzare manager e collaboratori, il loro ruolo, il loro apporto e i risultati raggiunti è fondamentale. Ma il riconoscimento passa per l’ascolto.

E qui occorre fermarsi a riflettere su come viene costruita la comunicazione interna nelle organizzazioni aziendali.

Ammetto di avere un’esperienza limitata di comunicazione interna dato che abitualmente mi occupo di comunicazione esterna. Negli ultimi dieci anni ho però avuto più volte occasione di sviluppare anche progetti di comunicazione interna: dal merger di grandi aziende fino a casi di change management. Una cosa mi ha colpito: mentre nella comunicazione esterna il consumatore diventava sempre più importante e assumeva un ruolo sempre più attivo, poco è cambiato nella comunicazione interna, che, tranne rari casi, continua a essere gestita con criteri verticistici e top down.

Quale consapevolezza può crescere in un’organizzazione che comunica in modo top down? Quale motivazione può essere coltivata tra i collaboratori che sono solo destinatari passivi di comunicazioni?

Pensando alle convention, trovo estremamente azzeccato un episodio di Desperate Housewives:

Ancora oggi molte convention vengono costruite in questo modo, come una predica, una celebrazione monodirezionale in cui gli interventi della platea sono inaspettati e non attesi.

Un paio di anni fa, un cliente per il quale facevo consulenza di comunicazione esterna mi chiese un supporto per organizzare la convention. Era un momento di cambiamento aziendale e di riorganizzazione in cui era fondamentale ricompattare e motivare i dipendenti. Proposi allora di dividere la convention in due momenti: uno classico, dedicato al top management e alle comunicazioni di risultati e obiettivi e uno totalmente ribaltato, dedicato ai dipendenti con il management in platea.

Circa tre mesi prima della convention vennero identificati, d’accordo con il management, alcuni temi (organizzazione interna, innovazione, razionalizzazione delle risorse, ecc.) attorno ai quali vennero creati, per adesione spontanea, gruppi di lavoro interfunzionali che svilupparono proposte presentate in convention. Attorno a queste presentazioni  venne anche organizzato un barcamp durante il quale anche chi non aveva partecipato ai gruppi poteva iscriversi e presentare la propria opinione.

Il successo e il gradimento interno dell’operazione furono altissimi. Non era mai accaduto che un dipendente parlasse in convention! Non solo: il tasso di innovazione emerso dai gruppi interfunzionali al lavoro sulle tematiche fu enorme e molte idee vennero successivamente applicate con ottimi ritorni economici. Dopo la convention la motivazione dei collaboratori era tangibile e il coinvolgimento dei dipendenti portò a ulteriori modifiche organizzative che si tradussero in maggiore efficienza. Ogni collaboratore si sentiva realmente artefice del successo della propria azienda.

Arrivare a questo risultato richiede però un ripensamento dei meccanismi della comunicazione interna. Occorre accettare un modello interattivo e induttivo che sostituisca il modello esplicito e top down. Significa accettare di perdere il controllo totale sulla comunicazione per concentrarsi sui valori e sui temi e lasciare che il dibattito trovi la propria strada – come succede, in ogni caso, quando i dipendenti si incontrano alla macchina del caffè – intervenendo e gestendo il dialogo.

Se le aziende accettano che il consumatore sia ormai diventato consapevole e interpreti e rielabori le informazioni che arrivano dall’azienda con quelle che raccoglie da altre fonti, perché è così difficile trattare allo stesso modo i dipendenti?

E’ arrivato il momento di passare dalla comunicazione interna all’Internal Marketing?

Alessandro SantambrogioLiquid

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6 pensieri su “In Italia un dipendente su due non è motivato: solo colpa della crisi?

  1. Pingback: Il peggiore nemico della motivazione? Il capo | FLOW: il blog di Liquid

  2. Ho molto apprezzato la riflessione di Alessandro.
    Ritengo che le persone siano persone e non solo “target” del mktg interno o soggetti a cui impartire solo disposizioni. Ritengo che una strada sia quella di creare gruppi di lavoro con soggetti e obiettivi ben definiti al di fuori del proprio ambito esperienziale. Le risorse migliori potranno mettere in luce le proprie capacità ed energie e nel contempo potrebbe nascere una nuova idea un nuovo progetto sui cui investire.

    Il problema tempo è fasullo, così come quello del denaro. Queste attività potrebbero essere affiancate a quelle quotidiane senza problemi.

    Saluti.

  3. Dalla mia esperienza in Italia posso dire che mi sono convinto che vi sono sempre dei modi per motivare dipendenti. Ad esempio promuovendo sessioni di cross-training, dove un team spiega all’altro cose che gli piacerebbe sapere e viceversa (questo l’ho scritto prima di leggere i dettagli della convention/gruppi interfunzionali, che e’ ancora meglio). Oppure proporre una nuova metodologia (di modellazione requisiti utente, di sviluppo – tipo Agile – e di business). Nuovi modi di fare online marketing. Nuovi, migliori modi di fare le cose. Non funziona con tutti ma solo con chi vuol crescere e ne ha le energie. In periodi in cui il lavoro e’ a rischio, la cosa migliore comunque che si possa fare e’ fare le cose al meglio e soprattutto impararne di nuove, aumentare la propria capacita produttiva, per quello che verra’. E si verra’ comunque ricordati per positivita’, professionalita’ ed impegno. Lamentarsi o trovare colpevoli e’ sempre, invariabilmente, completamente inutile e dannoso,

  4. Bella riflessione Alessandro, totalmente condivisibile.
    Io però, proprio in ragione di questa sostanziale rivoluzione delle relazioni interne a cui ti riferivi, non amo il termine Marketing per le pratiche comunicative interne. Le persone devono sempre meno essere target, audience, ma veri e propri generatori e co-creatori della comunicazione interna.
    Io mi sono trovato a gestire un progetto indicativo in questo senso, di cui parlerò sul mio blog presto ( http://aledonadio20.wordpress.com/).
    Anticipo solo che uno strumento molto tradizionale e tipicamente top-down come il magazine interno (house organ) e divenuto una piattaforma dove le persone, i gruppi, hanno potuto raccontarsi, divulgare le proprie capacità, generando una conversazione ideale fra la popolazione organizzativa. Fuori da schemi di ruolo stretti, di relazioni gerarchiche.
    Felice di leggerti.

    • Ciao Alessandro, grazie. Mi sono iscritto al tuo blog per leggere l’articolo di cui parli.
      Condivido la tua osservazione. Quando parlo di Marketing, mi riferisco però proprio alla sua evoluzione più recente, quella in cui i destinatari sono coinvolti nella co-creazione dei contenuti. Altrimenti, giustamente, restano passivi destinatari di messaggi top down.
      L’approccio alla convention che ho citato va in questo senso.
      In altri casi – pochi per la verità perché il timore di perdere il controllo è molto diffuso – ho avuto occasione di sperimentare con grande successo il percorso bottom up.
      Per esempio, in un’azienda, invece di comunicare i valori di impegno sociale dall’alto con la solita carta dei valori, sono riuscito a creare un piccolo social network interno in cui i dipendenti potevano pubblicare il proprio profilo e comunicare le iniziative di volontariato a cui partecipavano. In un mese abbiamo raccolto più di 70 profili su 300 dipendenti e l’attività di coinvolgimento e interazione è sempre stata sostenuta. In questo modo abbiamo fatto capire come i valori sociali fossero qualcosa di condiviso e già insito nel DNA aziendale anziché qualcosa di astratto e calato dall’alto con un po’ di cartelli nei corridoi.
      La speranza è che si riesca a seguire processi di co-creazione anche nella comunicazione interna. Comunque si chiamino :-)

  5. Ciao Alessandro …è sempre molto interessante quello che scrivi!

    ho alle spalle qualche anno da dipendente (sia privato che statale) e posso confermare …molti dipendenti vengono trattati come gli scolaretti dove il maestro o la mestrina di turno impartiscono gli ordini …

    A parte Esercito e poche altre organizzazioni …almeno le Aziende! please!

    sapere che tante persone come te si danno da fare mi da speranza per i miei figli …Imprese e imprenditori migliori significa più sviluppo e benessere per tutti.

    La strada è lunga e faticosa, le resistenze sono tante …che ama le sfide le accetta di buon grado.

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