La paranoia uccide le conversazioni. Ma la mancanza di conversazioni uccide le aziende ! Aziende collaborative

Sembra scritto oggi, anzi domani, tenendo conto di quante aziende debbano ancora comprendere come e perché sia importante costruire una relazione con i propri clienti. Ma anche con i propri dipendenti.

E invece era il 1999 quando un piccolo drappello di comunicatori – Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger – redasse il Cluetrain Manifesto,  composto da 95 tesi sulla falsariga del manifesto di Martin Lutero che diede avvio alla Riforma, destinato a diventare uno dei documenti fondanti del web.

Già … sono passati tredici anni da quel manifesto, scritto agli albori dell’era internettiana, ma così visionario da essere ancora oggi attuale, anzi, ancora visionario e, forse, futuribile, magari più di quei romanzi di Philip K. Dick che, più o meno, si sono però avverati.

Ma cosa diceva nel 1999 di così visionario questo manifesto? Innanzitutto si apriva con una dichiarazione: “I mercati interconnessi in rete cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano. Grazie al web i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che, invece, mancano alla maggior parte delle aziende”.

E poi, via con le tesi.

Tesi 2: I mercati sono fatti di esseri umani, non di settori demografici

Tesi 7: Gli hyperlink sovvertono la gerarchia

Tesi 12: Non ci sono segreti. I mercati in rete conoscono i prodotti meglio delle stesse aziende. E se una cosa è buona o cattiva, lo dicono comunque a tutti.

Tesi 14: Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni. Quando parlano al loro pubblico online, la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.

Profezie, queste, che si sono avverate. Oggi nel marketing trionfa l’individuo (anche se non tutte le aziende hanno compreso esattamente cosa voglia dire) e i Social Network hanno ampiamente superato in credibilità la comunicazione aziendale ufficiale, che spesso continua a parlare con una voce vuota e piatta.

Ma oltre alle profezie ci sono anche giudizi graffianti sull’atteggiamento delle aziende:

Tesi 21: Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di trovare un po’ di senso dell’umorismo.

Tesi 23: Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere una posizione. Idealmente, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.

o visioni profetiche sui nuovi rapporti di forza tra consumatori e aziende:

Tesi 30: La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fedele, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti sono in grado di rinegoziare la relazione con enorme rapidità.

e l’anticipazione del ruolo sociale delle aziende:

Tesi 34: Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della propria comunità.

Tesi 35: Ma prima, devono appartenere a una comunità.

Dove il Manifesto sembra essere più lontano dal raggiungimento degli obiettivi è dove le tesi lanciano uno sguardo all’interno delle organizzazioni:

Tesi 42: Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, direttive aziendali, obiettivi di profitto.

Tesi 45: Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da individui convinti e motivati che cooperano per costruire qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.

Tesi 50: Oggi, l’organigramma è fatto di connessioni, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza reale vince su quello per l’autorità astratta.

E se oggi il contrasto fra le modalità di gestione tra la comunicazione esterna e interna da parte della maggior parte delle aziende diventa sempre più stridente e la leadership si svuota del proprio ruolo, è proprio la capacità delle aziende a guardarsi dentro e ad adattarsi ai nuovi scenari che appare in tutta la sua sconvolgente lentezza e anacronismo. Nella sua incapacità di tessere conversazioni anziché connettere per creare storie.

Nel 1999 il Manifesto anticipava anche tutto il fenomeno della co-generazione e del crowdsourcing, che avrebbe iniziato a diventare realtà solo un decennio dopo:

Tesi 64: Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.

Tesi 76: Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?

L’ultima parte è molto centrata su quello che, in un altro post, ho chiamato “Essere Comunicazione”:

Tesi 83: Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.

Tesi 85: Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, potrebbero essere anche loro tra le persone a cui ci rivolgiamo.

Tesi 86: Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.

La chiusura delle tesi è quasi profetica in merito alla convergenza tra comunicazione esterna e interna;

Tesi 93: Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni oggi sembrano il Muro di Berlino, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe i lati per abbatterli.

Tesi 95: Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Sono passati tredici anni dalla nascita del Manifesto. Il tempo per il mercato si è mosso alla velocità del web. Ma per molte aziende ha continuato a muoversi con la velocità delle lancette. Alcune di loro, anche grandi e potenti, si sono estinte o sono sull’orlo del baratro. Per altre c’è ancora tempo. A patto che sappiano leggere ciò che arriva dal passato per capire il futuro.

Alessandro Santambrogio – Liquid

Quando la leadership fa crack. Le storie di Nokia e Kodak ! Aziende Collaborative

In un mio post precedente ho parlato di come gli attuali modelli di leadership si stiano mostrando inadatti a confrontarsi con una realtà sempre più complessa e rapidamente in evoluzione. Vorrei citare due casi, a mio avviso, esemplari di come due aziende leader nel proprio settore abbiano saputo anticipare i tempi al loro interno, ma la leadership del tempo abbia affossato le innovazioni non avendo saputo comprendere appieno dove il mercato stava andando.

Il primo caso è quello di Nokia che, attraverso una storia emblematica, in pochi anni è passato da leader mondiale della telefonia a una lotta strenua con quote di mercato in costante riduzione. Eppure per anni il management di Nokia aveva visto avanti. Lo aveva fatto quando, negli Anni Novanta, aveva trasformato una fabbrica di stivali di gomma, maschere antigas e cavi elettrici in un’azienda telco. Lo aveva fatto quando, nel 1997, aveva avviato il programma che avrebbe portato alla nascita del Communicator, il primo dispositivo che integrava il telefono con l’organizer.

E l’azienda aveva continuato a guardare avanti quando nel 2006 aveva sviluppato il primo telefono con touch screen e aveva anche ipotizzato la nascita di uno store online per vendere applicazioni. Vi ricorda qualcosa?

Eppure qui il meccanismo si inceppa. Il management, che fino ad allora aveva saputo guardare avanti, non ascolta i suggerimenti del dipartimento ricerca&sviluppo, non approfondisce e si culla sugli allori di una quota di mercato. In una parola non riconosce l’opportunità perché rifiuta di abbandonare gli schemi mentali costruiti in anni di successi, avuti proprio grazie a un’innovazione costante e anticipatrice.

Il resto è storia nota: nel 2007 Apple lancia l’iphone e, poco dopo, l’App Store, e da lì Nokia inizia a perdere quote di mercato e, fatto ancora più grave, l’immagine di innovatore e consumer friendly.

Perché tutto questo? con il successo l’azienda iniziò a essere governata in modo crescente da businessman, persone con estrazione finanziaria e poca cultura di prodotto e di evoluzione tecnologica. Le innovazioni non venivano più misurate sull’esigenza di creare qualcosa di nuovo per essere sempre un passo avanti, ma suglla base degli indici finanziari che, presumibilimente, avrebbero portato.

La seconda storia è quella di Kodak che, pochi giorni fa, ha presentato istanza di bancarotta.

Sembra quasi paradossale vederlo adesso, ma il colosso dell’immagine aveva inventato la prima fotocamera digitale nel 1975.  All’epoca Kodak deteneva il 90% del mercato delle pellicole e l’85% del mercato delle macchine fotografiche. Avrebbe quindi avuto buon gioco nel lanciare una fotocamera digitale e guidare il mercato di sostituzione.

Ma la decisione fu differente: il management, sulla base dell’esperienza passata e della situazione attuale decise di chiudere la nuova fotocamera  in un cassetto e perseguire il proprio core business: la pellicola.

A questa prima decisione errata ne sono seguite altre che hanno rapidamente portato Kodak dagli altari alla polvere.

Cosa insegnano queste due case history emblematiche? Che la leadership può sbagliare, anche clamorosamente. Che concentrare il potere delle decisioni nelle mani di poche persone – a volte di una sola – che giudicano sulla base della propria esperienza e dei propri parametri culturali può essere disastroso.

In entrambi i casi le soluzioni erano emerse, l’intelligenza collettiva dell’azienda o, almeno, di una parte di essa, aveva puntato nella direzione giusta solo per essere fermata dalla leadership.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Quale leadership per il futuro? | Aziende Collaborative

Oltre trent’anni di mistica della leadership e, per chi vive in azienda, centinaia di ore di corsi di formazione, ci hanno abituato a pensare che questa qualità sia fondamentale per il successo. I manager devono essere leader, leader si nasce o si diventa? e altri aforismi simili ci hanno fedelmente accompagnato mentre tutta l’attenzione veniva focalizzata sulla persona al comando.

Ma è ancora valido questo assioma? L’affondamento della Costa Concordia è solo il caso più recente di fallimento della leadership. Oggi, a guardarsi intorno, si fa veramente fatica a trovare leader di successo che reggano alla prova del tempo. Quasi nessun leader politico del G20 è riuscito a sopravvivere al primo mandato. Persino i più osannati – basti pensare a Obama – vengono rapidamente logorati. Anche i mega manager delle multinazionali cambiano spesso al ritmo delle porte girevoli dell’ingresso. Non mancano poi i casi di imprenditori delle PMI, come di manager di multinazionali (due casi emblematici sono Nokia e Kodak) che portano le proprie imprese sull’orlo del fallimento o anche più in la.

Quale scenario futuro ci aspetta? Quale modello di leadership possiamo ipotizzare?Potremo avere novelli JFK o Henri Ford o De Gasperi o Willy Brandt? O avremo bisogno di questo modello di leader? Quasi sicuramente no, perché il mondo è profondamente cambiato negli ultimi dieci anni.

Due sono i principali aspetti da considerare: la crescita esponenziale della complessità economica, politica, sociale e tecnologica e la democratizzazione della comunicazione garantita dalle tecnologie digitali.

La crescita della complessità, innescata dalla  globalizzazione, ha moltiplicato le variabili togliendo qualsiasi certezza ai nessi di causalità:  economie  totalmente interconnesse, società più fluide e mobili, regole variabili a livello planetario aprono molteplicità di scelte impensabili fino a poco tempo fa. Per esempio, per le aziende italiane è più facile aprire stabilimenti dove il mercato del lavoro è più flessibile piuttosto che discutere sull’Art. 18 in Italia.

Ma la complessità, oltre alla moltiplicazione delle opportunità, ha portato anche la moltiplicazione delle incertezze. Se fino a venti o trent’anni fa un leader, politico o di azienda, poteva ragionevolmente padroneggiare le variabili chiave del proprio incarico, oggi è sempre più difficile. Per gestire un’azienda, grande o piccola che sia, non basta più conoscere il proprio prodotto e mercato ma occorre avere competenze di finanza, di tecnologia, di marketing e di molto altro.

Certo, le grandi aziende, come i governi, hanno – o dovrebbero avere –  tutte queste competenze al proprio interno, ma è ancora il leader a plasmarne la strategia sulla base della propria visione, più o meno olistica e con modalità più o meno dirigiste. Il risultato è che, qualsiasi indicazione o consiglio viene comunque filtrato dal leader designato, che decide sulla base delle proprie competenze, esperienze e, fatto più importante, propensione al rischio e a seguire indicazioni di altri in territori che non conosce.

Il secondo aspetto rilevante è la democratizzazione della comunicazione consentito dalle tecnologie digitali e dai Social Network. Oggi il leader è nudo! Non ci sono più rendite di posizione o di status. Controllare e manipolare la comunicazione è diventato impossibile e l’approccio top down unidirezionale che ha creato e sostenuto molti leader nel passato non è più un modello replicabile. Le chiacchiere e le critiche, una volta limitate alla macchina del caffé, oggi hanno portata planetaria. Le primavere arabe hanno mostrato come anche stati in cui il controllo della comunicazione e dell’opinione era ritenuto ferreo, si sono sgretolati in poche settimane sulla spinta della libera circolazione delle informazioni.

L’autorevolezza – per tornare a un altro dei miti fondanti della leadership – non basta più. O meglio, il concetto di autorevolezza è diventato più articolato fino a includere anche etica, apertura al dialogo, capacità di ascolto, onestà, capacità di tenere fede alle promesse, trasparenza, umiltà. Essere leader autorevoli e mantenere questa autorevolezza nel tempo, oggi è estremamente più difficile di venti o trent’anni fa.

La rete ha cambiato i paradigmi sociali e organizzativi. Oggi i modelli vincenti sono quelli basati sulla collaborazione, sulla libera circolazione delle informazioni e sulle reti in cui non esiste un vero e proprio leader, bensì una leadership diffusa in cui le competenze e la credibilità acquisita determinano l’autorevolezza di una persona. In modo destrutturato e flessibile. Una stessa community può così avere più persone di riferimento a seconda delle necessità dei propri membri. E’ l’intelligenza collettiva espressa dalla community nel suo insieme a divenire l’elemento vincente. Sono le persone che dimostrano competenza, spirito di servizio e capacità relazionale a emergere come leader.

A dire il vero non è un modello nato con la Rete. Alcune società arcaiche, come i Boscimani, seguono da millenni questo schema: se la tribù deve andare a caccia, è la persona riconosciuta come più esperta a decidere come muoversi, ma se la tribù deve cercare l’acqua, sarà un’altra persona a guidarla, mentre lo spostamento del villaggio da un punto a un altro è gestito da un’altra persona ancora. Un modello vincente? Beh, i Boscimani esistono da migliaia di anni e non si sono estinti. Sembra un buon punto a favore.

Il concetto chiave, quindi, è divenuto quello della credibilità. Essere leader significa essere credibili, per la propria community di riferimento, rispetto al compito da svolgere. La credibilità, però, non necessariamente si estende a tutto lo scibile e altre persone saranno più credibili su altri compiti. Tante sfide da affrontare, tanti leader credibili per farlo. E’ una rivoluzione copernicana in cui le organizzazioni vincenti saranno sempre meno quelle che si affideranno a un leader globale e sempre più alla leadership diffusa, basata sulla credibilità dimostrata e riconosciuta. In grado quindi di attingere e ottimizzare l’intelligenza collettiva espressa dall’insieme.

Quindi come dovrà essere il leader del futuro? Non sarà più chi ha le risposte giuste, ma chi sa fare le domande giuste. Non più chi ha il know how, ma chi possiede il know who per capire quale sia la risorsa migliore da attivare e ascoltare a seconda del compito e degli obiettivi. Non più chi ha la voce più alta, ma chi ha le orecchie più aperte per cogliere segnali e suggerimenti.

La credibilità – sostituto dell’autorevolezza - deriverà sempre meno dall’ambito professionale e sempre più da quello relazionale, dalla capacità, quindi, non solo di mostrare competenza ma anche di fare da ponte, di connettere e facilitare e, soprattutto, di operare una sintesi efficace.

Il leader del futuro non sarà più una persona sola bensì una comunità di persone in grado di interagire a pari livello per identificare la soluzione più idonea, mettendo in campo le proprie competenze professionali e relazionali. Siamo pronti a questa sfida?

Alessandro Santambrogio – Liquid

5 lezioni di vita aziendale …. con un sorriso

Proprio ieri ho ricevuto da un amico una mail con queste cinque storielle. Le ho trovate molto illuminanti e le voglio condividere con voi. Perché la vita in azienda può anche essere presa con un sorriso

Lezione n° 1

Un uomo va sotto la doccia subito dopo la moglie e nello stesso istante suonano al campanello di casa. La donna avvolge un asciugamano attorno al corpo, scende le scale e correndo va ad aprire la porta: è Giovanni, il vicino. Prima che lei possa dire qualcosa lui le dice: “ti do 800 Euro subito in contanti se fai cadere l’asciugamano!”

Riflette e in un attimo l’asciugamano cade per terra… Lui la guarda a fondo e le da la somma pattuita. Lei, un po’ sconvolta, ma feliceper la piccola fortuna guadagnata in un attimo risale in bagno. Ilmarito, ancora sotto la doccia le chiede chi fosse alla porta. Leirisponde: “era Giovanni”.

Il marito: “perfetto, ti ha restituito gli 800 euro che gli avevo prestato?”

Morale n° 1: Se lavorate in team, condividete sempre le informazioni!

Lezione n° 2

Al volante della sua macchina, un attempato sacerdote sta riaccompagnando una giovane monaca al convento. Il sacerdote non riesce a togliere lo sguardo dalle sue gambe accavallate.

All’improvviso poggia la mano sulla coscia sinistra della monaca. Lei lo guarda e gli dice: “Padre, si ricorda il salmo 129?” Il prete ritira subito la mano e si perde in mille scuse. Poco dopo, approfittando di un cambio di marcia, lascia che la sua mano sfiori la coscia della religiosa che imperterrita ripete: “Padre, si ricorda il salmo 129?”

Mortificato, ritira la mano, balbettando una scusa. Arrivati al convento, la monaca scende senza dire una parola. Il prete, preso dal rimorso dell’insano gesto si precipita sulla Bibbia alla ricerca del salmo 129.

“Salmo 129: andate avanti, sempre più in alto, troverete la gloria…”

Morale n° 2: Al lavoro, siate sempre ben informati!

Lezione n° 3

Un rappresentante, un impiegato e un direttore del personale escono dall’ufficio a mezzogiorno e vanno verso un ristorantino quando sopra una panca trovano una vecchia lampada ad olio. La strofinano e appare il genio della lampada.

“Generalmente esaudisco tre desideri, ma poiché siete tre, ne avrete uno ciascuno”. L’impiegato spinge gli altri e grida: “tocca a me, a me….Voglio stare su una spiaggia incontaminata delle Bahamas, sempre in vacanza, senza nessun pensiero che potrebbe disturbare la mia quiete”. Detto questo svanisce.

Il rappresentante grida: “a me, a me, tocca a me!!!! Voglio gustarmi un cocktail su una spiaggia di Tahiti con la donna dei miei sogni!” E svanisce.

Tocca a te, dice il genio, guardando il Direttore del personale. ”Voglio che dopo pranzo quei due tornino al lavoro!”

Morale n° 3: Lasciate sempre che sia il capo a parlare per primo!

Lezione n° 4

In classe la maestra si rivolge a Gianni e gli chiede: ‘Ci sono cinque uccelli appollaiati su un ramo. Se spari a uno degli uccelli, quanti ne rimangono?’

Gianni risponde: “Nessuno, perché con il rumore dello sparo voleranno via tutti”.

La maestra: “Beh, la risposta giusta era quattro, ma mi piace come ragioni”.

Allora Gianni dice “Posso farle io una domanda adesso?” La maestra: Va bene.

“Ci sono tre donne sedute su una panchina che mangiano il gelato. Una lo lecca delicatamente ai lati, la seconda lo ingoia tutto fino al cono, mentre la terza dà piccoli morsi in cima al gelato. Quale delle tre è sposata?” L’insegnante arrossisce e risponde: “Suppongo la seconda… quella che ingoia il gelato fino al cono”.

Gianni: “Beh, la risposta corretta era quella che porta la fede, ma… mi piace come ragiona”!!!

Morale n° 4: Lasciate che prevalga sempre la ragione.

Lezione n° 5

Un giorno, un non vedente era seduto sul gradino di un marciapiede con un cappello ai suoi piedi e un pezzo di cartone con su scritto: “Sono cieco, aiutatemi per favore”.

Un pubblicitario che passava di lì si fermò e notò che vi erano solo alcuni centesimi nel cappello. Si chinò e versò della moneta, poi, senza chiedere il permesso al cieco, prese il cartone, lo girò e vi scrisse sopra un’altra frase.

Al pomeriggio, il pubblicitario ripassò dal cieco e notò che il suo cappello era pieno di monete e di banconote. Il non vedente riconobbe il passo dell’uomo e gli domandò se era stato lui che aveva scritto sul suo pezzo di cartone e soprattutto che cosa vi avesse annotato.

Il pubblicitario rispose: “Nulla che non sia vero, ho solamente riscritto la tua frase in un altro modo”. Sorrise e se ne andò.

Il non vedente non seppe mai che sul suo pezzo di cartone vi era scritto: ”Oggi è primavera e io non posso vederla”.

Morale n° 5: Cambia la tua strategia quando le cose non vanno molto bene e vedrai che poi andrà meglio.

Fare o Essere Comunicazione? Questo è il dilemma

Content is King. Il Contenuto è il Re. Questa la regola base per avere successo nella comunicazione contemporanea: produrre contenuti in grado di interessare i propri destinatari, ingaggiarli, renderli partecipi, farli diventare essi stesi emittenti dei nostri messaggi o spingerli a co-produrre contenuto. In una parola: coinvolgerli attivamente anziché lasciarli spettatori passivi

Ma quale impatto ha questo assunto sull’organizzazione aziendale? E come deve evolvere la comunicazione aziendale?

Produrre contenuti è un impegno serio e costante, e su questo fronte le aziende italiane mostrano un forte ritardo (come racconta una ricerca dell’Università di Udine). Ma troppo spesso si sottovaluta come l’azienda stessa sia un potente e continuo produttore di contenuti. Quali? certo i nuovi prodotti sono il contenuto più ovvio e raccontato; ma anche le storie di chi li ha creati, di come il prodotto si inserisca nella storia aziendale e nella continuità o, invece, segni una svolta e un cambiamento, le informazioni su come viene prodotto e le storie di chi lo produce, la rilevanza che l’azienda ha per le comunità locali sede degli stabilimenti e molto altro ancora sono contenuti di interesse per pubblici diversi, più o meno vasti, esterni o interni all’azienda. Già, perché non bisogna dimenticarsi che dipendenti, collaboratori e fornitori sono sempre, potenzialmente, i primi ambasciatori del marchio presso le rispettive comunità.

Tutto semplice allora? Non proprio. Cogliere questa opportunità significa essere in grado di modificare il proprio approccio alla comunicazione. Dal “fare” la comunicazione, l’azienda deve trasformarsi in “essere” comunicazione. Un’entità che, in tutte le sue parti, comunica verso l’esterno e verso l’interno coinvolgendo i diversi interlocutori con canali, contenuti e messaggi diversi.

Chi ha detto che un direttore di produzione non possa comunicare con i fornitori (o con l’ufficio acquisti), raccontando l’azienda dal suo punto di vista e scambiando esperienze, opinioni e informazioni utili al suo lavoro? o che un agente non possa abbandonare il copiacommissioni e portare i clienti sul sito dell’azienda (o accendere l’iPad per i più evoluti) e farli colloquiare con il responsabile del reparto Ricerca e Sviluppo (o con l’imprenditore) per capire meglio quali siano le esigenze reciproche? o perché un consumatore deve attendere l’uscita delle riviste per scoprire le nuove collezioni del marchio moda preferito invece di essere coinvolto direttamente nella sfilata?

Un salto culturale - dato che le tecnologie per farlo sono tutte e ampiamente disponibili – che richiede, innanzitutto, uno sguardo nuovo verso l’interno dell’azienda da parte di chi sovrintende alla comunicazione per trovare le storie, ma anche lo sviluppo di un approccio nuovo al rapporto cliente-fornitore (interno o esterno che sia) in un’ottica di scambio reciproco e un costante impegno a valorizzare i propri contenuti verso i clienti.

Un esempio di eccellenza viene da Burberry, lo storico marchio moda, che da qualche stagione ha radicalmente trasformato il suo modo di comunicare e sta guidando l’innovazione nel settore moda aprendosi a una platea planetaria di consumatori soprattutto attraverso i canali digitali e i social media.

Rompendo un tabù decennale che ha sempre visto i giornalisti moda come destinatari privilegiati della comunicazione, nelle ultime sfilate di settembre le uscite in passerella erano anticipate da tweet. Solo durante la mezz’ora di sfilata sono state oltre 50.000 le visite alla galleria fotografica dei look a cui rimandavano i tweet. Inoltre la sfilata, e anche il backstage e le interviste alle celebrity, è stata trasmessa integralmente in live streaming in HD sia sul canale facebook (9 milioni di fan a settembre) sia su quello YouTube con più di 20.000 iscritti e in 50 punti vendita nel mondo. Inoltre i fan potevano ospitare lo streaming nelle proprie bacheche, ampliando ulteriormente la platea.

La strada innovativa di Burberry viene però da lontano: è stato il primo marchio a trasformare la propria sfilata in uno show olografico in 3D  a Pechino e a abilitare l’acquisto online di alcuni capi direttamente dallo streaming della sfilata.

Nel 2009 già lancia Art of the Trench, un microsito – collegato ad app sui principali Social Network – dedicato al capo simbolo del brand inglese. Qui gli utenti possono caricare le proprie foto e le storie che li legano all’impermeabile simbolo anche di personaggi cinematografici personalizzando la relazione con la marca e con il prodotto.

La tradizione (gli inglesi direbbero l’heritage) di una marca storica (ha recentemente festeggiato 155 anni) e dei suoi prodotti viene quindi costantemente attualizzata e personalizzata attraverso un uso della tecnologia non fine a se stesso, ma per creare relazione.

Alla guida di questa trasformazione, Christopher Bailey, il direttore creativo, che è impegnato direttamente nello sviluppo della comunicazione tanto quanto nella creazione delle collezioni. Una sinergia che la dice lunga su come prodotto, brand, attività, persone siano sempre più un tutt’uno comunicativo inscindibile. Su come non sia più possibile, per i CEO o gli imprenditori, demandare la comunicazione, ma debbano essi stessi iniziare a vedere tutto sotto la lente della comunicazione.

Questo richiede un impegno anche personale. Anche di questo  Bailey è consapevole, tanto che posta regolarmente sulla pagina aziendale facebook e dialoga con gli utenti rispondendo alle loro domande e chiamandoli per nome. Un modo per abbattere le barriere e personalizzare l’azienda.

Burberry è citato come case history di successo anche nell’inchiesta  Facebook Likes Fashion! recentemente pubblicata da Pambianco News che analizza il rapporto tra i marchi moda e il più popolare tra i Social Network. L’inchiesta cita il lancio del profumo Burberry Body, anticipato con una campagna facebook in cui, chi diventava fan della pagina, poteva richiedere un campione omaggio. Il risultato? 225.000 campioni richiesti in una settimana e aumento del 40% delle iscrizioni.

Parafrasando un celebre detto, si potrebbe quindi dire Content Matters, il Contenuto è Importante. E impatta sulle prestazioni digitali. La ricerca cita che la pagina Facebook di Burberry ci ha messo un anno per raggiungere quota 1 milione di fan, sei mesi per raddoppiare e 1 solo mese per arrivare a quota tre milioni. E da allora viaggia più o meno stabilmente al ritmo di 1 milione al mese tanto che a fine 2011 ha superato la boa dei 10 milioni.

Certo, direte voi, facile coinvolgere gli utenti se ti chiami Burberry o Victoria’s Secret e hai un brand moda forte. In realtà non è proprio così vero. A Los Angeles c’è una piccolissima impresa di fast food ambulante: niente più di due furgoni che vendono un particolare tipo di menù Coreano seguendo un itinerario di fermate. Il cibo è particolare e ha un suo seguito, una gruppo di veri e propri fan. L’idea brillante? usare Twitter per raggruppare ed espandere la community, informare in modo rapido, anche sul cellulare, sulle prossime fermate del furgone, sul menù del giorno e sulle offerte in modo da permettere, a chi fosse interessato, di raggiungere in tempo la fermata. L’idea ha riscosso successo e, ogni giorno, continua a portare persone che fanno la coda.

Chiudo con un aneddoto personale: qualche anno fa, quando ancora lavoravo in agenzia, approfittammo di un G7 a Firenze per far recapitare a Hillary e Chelsea Clinton, che accompagnavano l’allora Presidente Bill, alcuni prodotti di un cliente. Passa un mese e arriva in agenzia una lettera racchiusa in una busta intestata della Casa Bianca. L’apriamo con un po’ di meraviglia  e, sorpresa, conteneva una lettera di ringraziamento per il regalo con firma autografa (chi può confutarlo in ogni caso? di Hillary Clinton.

La morale? Non importa se sei un brand moda planetario, uno sconosciuto fast food ambulante coreano o la Casa Bianca. L’importante è essere consapevoli che ogni cosa che fai può avere interesse per il tuo pubblico, può lasciare un ricordo positivo, può farti guadagnare un cliente. E agire di conseguenza. Solo allora potrai dire di non “fare” comunicazione ma di “essere” comunicazione.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Media Tycoon e social network: un rapporto difficile

Oggi una delle maggiori sfide che abbiamo noi comunicatori è senza dubbio quella di far comprendere agli imprenditori l’utilizzo corretto dei nuovi Social Media e come integrarli nella strategia di comunicazione.

Anche in questo blog abbiamo condiviso come una delle difficoltà principali sia l’ostacolo culturale di adattare le modalità di comunicazione al media e non utilizzare tutto come un semplice megafono o una versione rivista della propria pubblicità.

Certo, ci diciamo, in Italia siamo indietro e l’imprenditore medio italiano è generalmente ancorato a schemi tradizionali di comunicazione. Sicuramente all’estero fanno meglio. E chi, meglio di tutti, può incarnare lo spirito della nuova comunicazione se non i big boss delle società che si occupano di comunicazione?

Beh, brutta sorpresa. Il Re è nudo, come recitava la favola. Lo svela Business Insider che ha intervistato alcuni dei tycoon alla testa delle media company riguardo al loro utilizzo di Twitter.

Nonostante le varie Primavere arabe abbiano volato sulle ali dei Social Network, e di Twitter in particolare, dalle interviste emerge come molti di loro non abbiano ancora compreso come Twitter sia in realtà una nuova piattaforma media e un modo rivoluzionario di distribuire contenuti.

Nell’intervista, Maurice Levy, a capo di Publicis, dichiara: ”Odio l’idea di dovere condividere cose che non sono da condividere o che sono superficiali …” e dopo avere affermato di non utilizzare Twitter chiosa dicendo di capire “come si lavano i piatti anche se normalmente non lo fa”

Ma Levy è in buona compagnia. Ecco cosa hanno dichiarato alla rivista altri amministratori delegati:

Arnoud Nourry, Hachette: ”Credo che comunicare con solo testo sia un modo molto limitato di esprimersi. Non è il mio stile”

Martin Sorrell, WPP: ”Ho già abbastanza da fare a rispondere alle email. Ho 66 anni e sono quasi pronto per essere trasformato in colla”

Stupisce vedere come chi dovrebbe cibarsi quotidianamente di media e di comunicazione  ritenga che Twitter sia solo una stringa di 140 caratteri di testo con cui far sapere al mondo con chi hai cenato e non, piuttosto, un modo di umanizzare la comunicazione, rendendola più personale e una piattaforma per scambiare contenuti: foto, video, articoli, e quanto altro possa essere linkato.

In questo, molte celebrity, soprattutto americane, hanno superato i tycoon, usando quotidianamente twitter per mantenere un dialogo diretto e aperto con i propri fan.

Quindi? Consoliamoci. In fondo noi italiani non siamo poi così indietro e il nostro imprenditore medio può vantare una cultura digitale almeno pari a quella di chi, sul digitale, sta scommettendo la propria sopravvivenza.

Alessandro Santambrogio - Liquid