Quando la leadership fa crack. Le storie di Nokia e Kodak ! Aziende Collaborative

In un mio post precedente ho parlato di come gli attuali modelli di leadership si stiano mostrando inadatti a confrontarsi con una realtà sempre più complessa e rapidamente in evoluzione. Vorrei citare due casi, a mio avviso, esemplari di come due aziende leader nel proprio settore abbiano saputo anticipare i tempi al loro interno, ma la leadership del tempo abbia affossato le innovazioni non avendo saputo comprendere appieno dove il mercato stava andando.

Il primo caso è quello di Nokia che, attraverso una storia emblematica, in pochi anni è passato da leader mondiale della telefonia a una lotta strenua con quote di mercato in costante riduzione. Eppure per anni il management di Nokia aveva visto avanti. Lo aveva fatto quando, negli Anni Novanta, aveva trasformato una fabbrica di stivali di gomma, maschere antigas e cavi elettrici in un’azienda telco. Lo aveva fatto quando, nel 1997, aveva avviato il programma che avrebbe portato alla nascita del Communicator, il primo dispositivo che integrava il telefono con l’organizer.

E l’azienda aveva continuato a guardare avanti quando nel 2006 aveva sviluppato il primo telefono con touch screen e aveva anche ipotizzato la nascita di uno store online per vendere applicazioni. Vi ricorda qualcosa?

Eppure qui il meccanismo si inceppa. Il management, che fino ad allora aveva saputo guardare avanti, non ascolta i suggerimenti del dipartimento ricerca&sviluppo, non approfondisce e si culla sugli allori di una quota di mercato. In una parola non riconosce l’opportunità perché rifiuta di abbandonare gli schemi mentali costruiti in anni di successi, avuti proprio grazie a un’innovazione costante e anticipatrice.

Il resto è storia nota: nel 2007 Apple lancia l’iphone e, poco dopo, l’App Store, e da lì Nokia inizia a perdere quote di mercato e, fatto ancora più grave, l’immagine di innovatore e consumer friendly.

Perché tutto questo? con il successo l’azienda iniziò a essere governata in modo crescente da businessman, persone con estrazione finanziaria e poca cultura di prodotto e di evoluzione tecnologica. Le innovazioni non venivano più misurate sull’esigenza di creare qualcosa di nuovo per essere sempre un passo avanti, ma suglla base degli indici finanziari che, presumibilimente, avrebbero portato.

La seconda storia è quella di Kodak che, pochi giorni fa, ha presentato istanza di bancarotta.

Sembra quasi paradossale vederlo adesso, ma il colosso dell’immagine aveva inventato la prima fotocamera digitale nel 1975.  All’epoca Kodak deteneva il 90% del mercato delle pellicole e l’85% del mercato delle macchine fotografiche. Avrebbe quindi avuto buon gioco nel lanciare una fotocamera digitale e guidare il mercato di sostituzione.

Ma la decisione fu differente: il management, sulla base dell’esperienza passata e della situazione attuale decise di chiudere la nuova fotocamera  in un cassetto e perseguire il proprio core business: la pellicola.

A questa prima decisione errata ne sono seguite altre che hanno rapidamente portato Kodak dagli altari alla polvere.

Cosa insegnano queste due case history emblematiche? Che la leadership può sbagliare, anche clamorosamente. Che concentrare il potere delle decisioni nelle mani di poche persone – a volte di una sola – che giudicano sulla base della propria esperienza e dei propri parametri culturali può essere disastroso.

In entrambi i casi le soluzioni erano emerse, l’intelligenza collettiva dell’azienda o, almeno, di una parte di essa, aveva puntato nella direzione giusta solo per essere fermata dalla leadership.

Alessandro Santambrogio - Liquid

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