Private Label: da brutto anatroccolo ad aquila

Sono stato recentemente invitato a un corso organizzato da IIR sul tema della Private Label per tenere un intervento sull’evoluzione della comunicazione di questa particolare categoria merceologica. “Da Brutto Anatroccolo ad Aquila”, il titolo dell’intervento, sintetizza la grande evoluzione nella comunicazione delle Marche Private in Italia e, soprattutto, all’estero e il grande potenziale di sviluppo che ancora possiede questo segmento.

GLI ALBORI DELLE PRIVATE LABEL

La storia della Private Label è antica: inizia negli anni Venti, probabilmente in Tesco, il primo gruppo di distribuzione inglese. Ma è negli Anni ‘80 che iniziano a diffondersi,  sull’onda della crisi economica che attanaglia la Gran Bretagna all’inizio di quel decennio e che culminerà negli scioperi dei minatori. In quel periodo le Marche Private iniziano a diventare sostitutive dei brand storici, soprattutto per motivi economici.

All’inizio della loro storia, le Private Label si posizionarono come l’alternativa di mercato a minor costo. Non avevano confezioni attraenti e colorate e non offrivano praticamente nessuna garanzia di qualità né alcuna comunicazione a sostegno.

Nasce in quegli anni la dicitura White Label che, se oggi indica la possibilità di personalizzazione, allora indicava semplicemente il fatto che la Marca Privata lanciata da Sainsbury era contraddistinta da un’etichetta bianca che riportava il tipo di prodotto: dentifricio, detersivo per stoviglie …. nulla più.

Difficile immaginare allora la strada che avrebbe percorso la marca privata.

L’ANATROCCOLO DIVENTA ADOLESCENTE

Nel boom economico della seconda metà degli Anni Ottanta le Private Label tornano rapidamente sul fondo degli scaffali. Scontano il senso di colpa che avvolgeva l’acquisto e la totale mancanza di gratificazione del consumatore. Questo declino segna però un passaggio importante per la presa di coscienza della necessità di aggiungere valore anche a questa marca.

La strada più breve? L’imitazione di quello che fanno i brand leader. A partire dal packaging che diventa un importante elemento di comunicazione, anzi, prevalentemente l’unico.

Attraverso la replica di stili grafici, colori, foto del prodotto la Marca Privata punta a competere a scaffale, almeno visivamente, con le marche principali, usandole quasi come testimonial: la somiglianza punta a trasferire, nel vissuto dei consumatori, i valori dei brand leader a quelli delle insegne.

Nel frattempo l’attenzione crescente dei consumatori verso temi come il benessere, la sicurezza dei prodotti, la qualità, la salute porta a migliorare anche il livello quantitativo e qualitativo delle informazioni riportate sulla confezione, che si arricchisce di informazioni nutrizionali, consigli di utilizzo e altri dati nel tentativo di superare i leader sul lato del servizio e di affermare un proprio stile di comunicazione. Siamo al culmine dell’età adolescenziale della Marca Privata, raggiunta a cavallo tra la fine degli Anni Novanta e l’inizio di questo secolo.

Una fase in cui si trova, ancora oggi, la stragrande maggioranza delle Private Label italiane. Oggi gli scaffali dei supermercati si presentano con un impatto visivo abbastanza omogeneo in cui è difficile distinguere i marchi industriali da quelli di insegna.

Un’adolescenza, tra l’altro, difficile perché vissuta praticamente solo tra le mura dei punti vendita, senza mai riuscire a uscire nel mondo esterno. Non così è all’estero dove, anche in questa fase, le marche private vengono sostenute non solo nei punti della distribuzione, ma comunicate anche attraverso la pubblicità, sempre prendendo a riferimento i canoni visivi dei marchi industriali.

Carrefour, per esempio, sostiene così la propria linea Cosmetique Design: 650 referenze cosmetiche da 1 a 3 euro.

 

L’ETA’ ADULTA: LA PRIVATE LABEL DIVENTA CIGNO

L’ultimo lustro ha segnato il passaggio definitivo della Private Label nell’età adulta: il Brutto Anatroccolo è finalmente diventato Cigno e vola con le proprie ali. Ma cosa ha portato a questi cambiamenti?

Innanzitutto il cambiamento dello stile di consumo. L’avvento della filosofia Low Cost, iniziato con i voli e proseguito con gli outlet e il boom dell’hard discount, ha profondamente modificato la percezione dei consumatori ben prima che iniziasse la crisi economica, che è servita da acceleratore del processo.

Dal concetto di Value for Money si è ormai passati al concetto di Value for Me in cui ogni acquisto, e il suo valore, viene parametrato sulla base di parametri non solo economici e qualitativi, ma anche emotivi e di utilità per il consumatore, che valuta la succedaneità all’interno della categoria ma anche all’esterno di essa. Una camicia di marca oggi non compete più solo con una camicia di un produttore fast fashion, ma anche, per esempio, con un volo a Londra. Il concetto di Share of Wallet, ovvero la competizione per assicurarsi una quota della spesa personale, è diventato centrale per valutare lo scenario competitivo odierno.

Questo cambiamento sta guidando, a livello mondiale, la crescita della penetrazione delle Private Label su basi meno effimere di quanto avvenuto negli Anni ’80. Se allora si trattava di acquisti dettati dalla necessità, oggi a questo aspetto si sovrappone anche il cambiamento culturale del processo di acquisto, che avrà effetti più duraturi. Nielsen prevede che, nei mercati più evoluti, la penetrazione arriverà al 50% entro il 2025.

Nel frattempo, in Italia, nel 2012 le Private Label sono cresciute più dell’Hard Dscount (6,2% vs. 5,8% – dati Federdistribuzione) attestandosi a una quota del 17,6% nel settore alimentare. Un valore ancora basso se si pensa che in Svizzera, Paese leader nel settore, rappresentano il 52% a volume e il 45% a valore. Tuttavia Il peso delle Marche Private percepito dalle consumatrici sul totale acquisti in GDO è stimato in oltre il 30%, ben superiore alla reale quota di mercato mentre la penetrazione di chi ha comprato almeno una volta un prodotto di questo tipo è al 95% e l’88% dichiara di comprare Food e Non Food. Segnali di come ormai le marche delle insegne si siano radicate nel costume italiano.

Un altro aspetto importante è legato alla fidelizzazione del consumatore verso il brand e verso il retailer. Una ricerca sviluppata da Eurostat ha messo in rilievo come nei paesi maggiormente evoluti in termini di distribuzione, la fedeltà verso l’insegna food sia più alta rispetto a quella del produttore. Un fatto di cui le Marche Private beneficiano ampiamente.

LA PERCEZIONE DELLE MARCHE PRIVATE

Le origini delle Private Label si fanno ancora sentire quando si analizza il loro posizionamento presso i consumatori. La percezione di “Miglior Prezzo” o quella più recente di “Miglior Rapporto Qualità / Prezzo” è talmente radicata e acriticamente condivisa che questi prodotti presentano una curva della preferenza di acquisto sostanzialmente anelastica rispetto alle variazioni di prezzo (Brand-Price Trade Off – BTPO) in tutte le categorie come illustrato nel grafico sotto tratto da una ricerca realizzata dall’Istituto Interactive su un campione di 1.250 donne dai 18 ai 65 anni.

Le Private Label possono quindi allentare il presidio di comunicazione sulla leva prezzo e iniziare ad ampliare la sfera di valori di riferimento. Ma da dove partire?  Nella stessa ricerca citata sopra, la Brand Equity delle Private Label è stata analizzata con una batteria di elementi a differenziale semantico che ha sviluppato diverse aree valoriali: sicurezza/controllo, qualità, innovazione, anticipazione esigenze, fiducia, notorietà/comunicazione, rapporto qualità/prezzo. I risultati sono riportati nel grafico sottostante:

L’immagine delle Marche Private appare molto chiara, sebbene estremamente semplificata, nella mente delle consumatrici. La maggioranza degli elementi di forza rientra in un’unica area che possiamo definire di eticità, reputazione, fiducia, empatia, equilibrio nella relazione con il cliente. La marca privata oggi esprime un profilo di immagine molto più ricco rispetto al posizionamento Primo Prezzo o Qualità / Prezzo di pochi anni fa.

Le Private Label fanno però ancora fatica a trasferire un preciso profilo valoriale, soprattutto nel confronto tra le marche di diverse insegne, e, di conseguenza non possono ancora definirsi marche vere e proprie. Il posizionamento è quindi più appannaggio del segmento di mercato che non delle singole marche ma è però tale da costituire una buona base di partenza per costruire profili di marca più precisi e distintivi.

LE TENDENZE NELLA COMUNICAZIONE DELLE PRIVATE LABEL

Sono soprattutto quattro le tendenze che stanno influenzando la comunicazione delle Marche Private e che si possono riconoscere in tutti i mercati principali sebbene alcuni siano più avanzati di altri.

Valore:

La Private Label veicola valore al consumatore, inteso non solo come risparmio di denaro fine a se stesso, ma come migliore qualità ad un minor prezzo. Nonostante le ristrettezze economiche, infatti, i consumatori non sono disposti a rinunciare alla gratificazione, ai prodotti premium, alla qualità in genere. Questa tendenza si inserisce nel filone culturale cosiddetto del downshifting, ovvero di ridurre la marcia del proprio tenore di vita.

La catena di distribuzione inglese Sainsbury ha lanciato una linea completa, chiamata Live Well For Less ispirata a questa filosofia

La comunicazione della linea è uno dei primi esempi di comunicazione integrata nel mondo delle Private Label e include anche sito dedicato, un app e altre iniziative che spaziano dal Direct Marketing alle promozioni.

Vivere la casa:

Il recupero della dimensione domestica è un altro trend che spazia dalla cucina al Fai da Te: da una parte permette di risparmiare denaro e, dall’altra, induce a tornare ai riti familiari o a valorizzare una dimensione più intima della vita.

E’ per questo che si parla di ”enjoy cooking”, ovvero il piacere di cucinare in casa che ha visto incrementare l’acquisto di categorie quali ingredienti per dolci, lieviti, snack, aperitivi, piccoli elettrodomestici. Ancora una volta la private label può cogliere questo trend grazie alla varietà e alla modularità dell’offerta.

Ancora in Gran Bretagna, ASDA la seconda catena di distribuzione nazionale, ha stretto una partnership con la Leith Cooking School, la più prestigiosa scuola di cucina britannica, per sviluppare una linea premium. Nulla di diverso da quanto attuato dai brand industriali che, sempre più, annoverano chef stellati come testimonial.

Benessere:

L’attenzione alla salute, che pone il benessere come condizione irrinunciabile al di là del risparmio, è l’altra tendenza a cui da qualche tempo le private label hanno imparato a rispondere. Molti tra i principali retailer hanno lanciato linee biologiche, prodotti senza glutine, linee per bambini, che, attraverso un approccio cross-categoria, offrono ai consumatori la possibilità di coprire bisogni specifici.

Migros comunica così la propria linea bio:

Ma anche il colosso americano WalMart, nella linea Great Value, ha ridotto il contenuto di sale, zuccheri e grassi mentre Spar, in Austria, ha lanciato una campagna per portare snack sani nelle scuole con i  prodotti a marca propria.

Flessibilità:

Non è solo il comportamento di acquisto a cambiare, ma anche le modalità di comunicazione e interazione. Sfruttare al meglio questa leva significa cogliere più opportunità e costruire una relazione più stretta con il consumatore. Come le aziende del largo consumo, anche i retailer stanno iniziando ad utilizzare i canali digitali per connettersi ai propri clienti. Sono nate le prime applicazioni per smart-phone; l’uso di blog o social network aiuta ad incrementare il passa parola; le partnership con personaggi famosi sono sfruttate per costruire fiducia nel brand.

Coop Italia, per esempio, ha lanciato l’app Mammissima, incentrata sui prodotti a marca propria dedicati alla puerpera, alla mamma e alla prima infanzia.

Sainsbury, inece, nella propria app ha inserito una sezione di ricette, tutte realizzabili utilizzando ingredienti della propria marca privata.

QUALE FUTURO PER LE MARCHE PRIVATE?

Il futuro appare brillante: le previsioni danno in crescita costante questo segmento di mercato e i cambiamenti culturali in atto consolidano la presenza dei prodotti a marca privata nel paniere dei consumatori. Il cigno può quindi sperare di evolvere ancora di più e diventare un’aquila? Quali sono i fattori competitivi e le linee guida che dovranno seguire le Marche Private nel futuro?

La leva della segmentazione:

La segmentazione è ormai una realtà affermata nella quasi totalità delle catene di distribuzione con tre fasce principali:

- Primo prezzo: ovvero il livello di ingresso nella categoria, con prezzi inferiori anche del 50% rispetto alla marca leader. Spesso questo fascia non richiama, nel logo e nei colori, il brand dell’insegna. In Italia possiao citare Fidel di Esselunga, Eco+ di Conad, 1 di Carrefour.

- Premium, ovvero prodotti con prezzo paragonabile, o maggiore (anche del 30%), rispetto alla marca leader caratterizzati da alta qualità. In Italia l’offerta è spesso incentrata su prodotti tipici ed eccellenze regionali. Qui troviamo, per esempio, Sapori e Dintorni di Conad o Fior Fiore di Coop. Nel 2012 il comparto Premium Private Label ha segnato un incremento del 9%, il più alto di tutta la distribuzione.

- Marca Insegna: sono i prodotti che adottano il brand proprio dell’insegna e si posizionano a un prezzo inferiore  del 20 – 25% rispetto alla marca leader

Discorso a parte meritano poi le Marche Private di nicchia, cioé quelle dedicate a prodotti bio, per bambini o equosolidali. Rientrano in questa categoria, per esempio, Fairglobe di Lidl, Crescendo di Coop, Rik & Rok di Auchan o Naturama di Esselunga.

Con chi competere?

Delineare il futuro della comunicazione delle Marche Private significa anche comprendere con chi dovranno competere. Partiamo da un dato di fatto: le marche leader, sebbene vedano ridotta la quota di mercato, sono essenziali per la vita delle Marche Private in quanto costituiscono il punto di riferimento sul quale i consumatori effettuano i confronti di qualità e prezzo. Per questo motivo una competizione troppo accesa con queste marche sul fronte del prezzo si tradurrebbe in prezzi di vendita inferiori per le Private Label e influirebbe negativamente sulla redditività dell’intera categoria merceologica.

Lo scenario più probabile è riassunto in questo diagramma:

Mentre la fascia alta del mercato, occupata dai marchi Premium e dai brand leader (A-Brands) e dalle controparti Premium delle Marche Private, avrà poca pressione competitiva, il focus della competizione si sposterà sui brand follower (B-Brands) e su quelli a basso costo. Ovvero su brand che hanno un discreto rapporto qualità / prezzo ma un’immagine di marca non ben definita e radicata presso i consumatori (su cui scontano il vantaggio di fiducia della marca dell’insegna come visto nel grafico sopra) oppure che hanno basato la propria offerta sulla sola leva prezzo ma vengono superati dalle Private Label che sono in grado di competere sullo stesso piano ma hanno aggiunto nel tempo tratti valoriali che consentono di guadagnare un vantaggio competitivo.

La strada è già tracciata. Le marche private estere oggi spostano già il focus della comunicazione su valori quali il servizio (TU, la linea private di abbigliamento di Sainsbury)

o la qualità e l’accessibilità (la linea di prodotti pronti di Morrison’s)

o l’empatia e mondi valoriali ampi e inclusivi (Quechua, la Marca Privata sport di Decathlon)

Quali saranno, quindi, i fattori critici di successo per le Marche Private nel prossimo futuro?

Il Branding diventa un fattore competitivo sempre più importante per le Premium Label e per le Marche Insegna sia per creare un’offerta distintiva e competitiva verso gli A-Brands sia per arricchire il mondo valoriale della Marca Insegna e permetterle di competere meglio con i B-Brands. Questo fattore resta secondario per le Private Label della fascia Primo Prezzo.

Integrazione sarà la parola d’ordine per la comunicazione delle Private Label. Il tempo del solo packaging è ormai finito da tempo e occorre creare una relazione con i consumatori sfruttando tutti i canali disponibili, Above e Below the Line con una particolare attenzione al digital e al mobile.

L’area della consapevolezza, già riconosciuta come territorio delle Marche Private, dovrà essere rafforzata nelle sue diverse accezioni di etica, rispetto per il consumatore, attenzione al valore. Arricchire i prodotti di benefici emozionali, ma anche funzionali quali etichette Braille, dati nutrizionali, assistenza al consumatore. Un punto chiave da superare resta quello della trasparenza sul produttore, ancora oggi difficile da rintracciare sulle confezioni.

Ultimo punto cruciale è quello dell’ascolto. La distribuzione ha il grande vantaggio di presidiare il contesto in cui i consumatori acquistano e di potersi muovere attraverso diverse categorie merceologiche. Esercitare bene l’ascolto può creare un’esperienza di acquisto migliore per i consumatori e aiutarli a gettare le basi per costruire un vero brand dalle proprie marche private. Un caso è Target, catena statunitense, che attraverso l’ascolto delle esigenze dei propri consumatori ha introdotto una innovativa confezione richiudibile per i cereali della propria marca Archer Farms, segnando un punto importante sull’innovazione che, come abbiamo visto sopra, non è un territorio riconosciuto alle Private Label. Tesco, invece, ha ampliato la gamma di prodotti offerti, creando un’esperienza di consumo più ampia.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

7 mosse per una campagna Facebook di successo

Tra i vari Social Network, Facebook è oggi quello che presenta le migliori possibilità di raggiungere il proprio target in modo completo attraverso l’utilizzo delle diverse opzioni pubblicitarie ma, soprattutto, è quello che, meglio di tutti, consente di creare un flusso coerente, dalla segmentazione fino alla conversione, e integrato con il resto della presenza digitale.

Ecco 7 punti da tenere presente per pianificare una campagna di successo:

1. Considerate il contesto

Facebook è molto diverso da Google Adwords:

- sul motore di ricerca le persone sono alla ricerca di qualcosa di specifico attraverso keyword. L’obiettivo è quindi quello di intercettare un bisogno nel momento in cui viene espresso e condurre rapidamente il potenziale cliente verso la soluzione

- sul social network le persone stanno condividendo esperienze, opinioni, passioni, o stanno semplicemente passando il tempo. L’obiettivo quindi è quello di creare un bisogno, comunque legato agli interessi del target, sollecitando la sua curiosità quanto basta per generare un click che lo conduca dove può approfondire quanto desideriamo comunicargli.

Per questo motivo Adwords e Facebook Ads vanno considerati come complementari più che alternativi e il Click Through Rate è molto diverso con Google Adwords che stacca Facebook di ordini di grandezza.

2. Profilate a fondo il target

Su Facebook la profilazione del target è molto articolata e si può muovere su base socio-demo, geolocalizzata, per interessi / gruppi di appartenenza, ecc. e il concetto di portata – più o meno il corrispettivo dell’audience televisiva – resta chiave. Una maggiore portata (=copertura) del target porterà – auspicabilmente – un corrispondente maggiore numero di click through.

La profilazione può essere estremamente accurata anche grazie a due strumenti recentemente introdotti:

- Custom Audiences permette  di caricare la propria lista di contatti, identificare quali tra loro possiedono un profilo Facebook e costruire un target di remarketing estremamente mirato

- la funzione Lookalike analizza i profili caricati come Custom Audience e identifica altri profili simili a quelli presenti e, quindi, potenziali clienti

3. Sfruttate le opportunità dei diversi formati

Facebook offre diverse possibilità di sviluppare campagne per raggiungere audience diverse con portate e tassi di interazione differenti:

Marketplace Ad: viene diffuso al target selezionato. E’ la tipologia di annuncio che genera la copertura e la frequenza più elevate ma un click through rate abbastanza basso. E’ quindi adatto per aumentare rapidamente la portata della campagna.

Page Post Ad:  trasforma un normale post in un annuncio pubblicitario che compare nella barra a destra. La distribuzione avviene ai Fan, agli amici dei Fan ma anche ai non Fan.

Garantisce maggiore visibilità (spazio più ampio del Marketplace) e maggiore libertà creativa, potendo ospitare link, foto, video, eventi, aggiornamenti di stato. Per questo ottiene ritorni maggiori del Marketplace a livello di engagement (azioni come like, click, ecc.) anche se genera portata minore

Promoted Post: nasce anch’esso da un post caricato nella propria pagina utilizzando il bottone “Promuovi”.

La differenza sostanziale è che questi annunci appaiono nel Newsfeed principale dei soli fan ma questa limitazione è controbilanciata dall’elevata visibilità – e autorevolezza – presso gli amici dei fan.

I Promoted Post abitualmente generano il minore numero di impression tra le tipologie viste fin qui, ma  il CTR e il tasso di interazione più elevato.

Sponsored Stories: sono generati dall’attività che gli utilizzatori compiono all’interno di Facebook, su un sito su cui hanno effettuato un Facebook Login oppure da un’app collegata a Facebook. L’azione appare nella sidebar oppure nel Newsfeed ed è quindi visibile a tutti gli amici dell’utente. Un esempio è il risultato della partita di Ruzzle appena conclusa.

Anche in questo caso, l’autorevolezza che deriva dal fatto che l’azione viene compiuta da un proprio amico genera come ritorno CTR e interazione elevati, anche se su una base di impression relativamente bassa.

4. Non sottovalutate la creatività

La creatività è fondamentale anche su Facebook, persino in spazi ridotti come i Marketplace Ad. Inoltre, la limitazione di spazio ha anche effetto sull’obsolescenza del messaggio, più rapida che altrove, che può portare a una rapida riduzione delle interazioni nel tempo. Le due regole d’oro sono:

- multisoggetto: realizzate più soggetti dello stesso annuncio, da far ruotare nel tempo mantenendo sempre freschezza, oppure declinate lo stesso contenuto con modalità diverse (Marketplace, Page Post, Promoted Post), sempre nella consapevolezza dei differenti bacini di utenza

- analisi: utilizzate gli analytics di Facebook per valutare le prestazioni di ogni annuncio e concentrarvi solo su quelli che presentano i ritorni più elevati rispetto agli obiettivi (es. aumento dei Like).

5. Integrate

E’ forse il punto cruciale del processo. L’esperienza di navigazione degli utenti è sempre più multiscreen e multicanale. Per questo motivo è opportuno non puntare tutte le carte solo su Facebook ma integrare Facebook Ads con Adwords e Display Ads, tenendo sempre presente che ogni canale genera portate (impression) e risposte differenti.

Non solo: strumenti come Facebook Login e le Facebook App permettono di raccogliere dati anagrafici altamente affidabili – abitualmente i dati dei profili facebook sono veritieri e aggiornati – che possono essere utilizzati per rinforzare i sistemi di CRM proprietari. Diventa così possibile generare flussi altamente virtuosi dove, per esempio, dopo avere raccolto l’e-mail di un utente tramite il facebook login e averla inserita nel sistema CRM, posso inviargli un’e-mail contenente un’offerta sul sito di e-commerce e, al momento della visita, posso far sapere ai suoi amici che ha acquistato il prodotto in offerta attraverso una Sponsored Story.

Da non dimenticare anche che Graph, il motore di ricerca recentemente annunciato da Facebook, sarà basato sulle preferenze dei propri amici. Rinforzare la base di Like sulla propria pagina è quindi una premessa essenziale per apparire più frequentemente nelle ricerche.

6. Create un flusso continuo

Quale deve essere il ruolo di Facebook? Come si inserisce nel processo per aiutare a raggiungere gli obiettivi? Le risposte a queste domande sono fondamentali per definire la strategia corretta. Per esempio Facebook può fungere da ponte fra i consumatori da individuare nel web e il sito istituzionale o di e commerce.

7. Misurate

Come tutte le attività che si svolgono sul web, anche questa è altamente misurabile e tracciabile. Occorre quindi definire con chiarezza quali risultati si vogliono raggiungere con la campagna su Facebook e fissare gli indicatori. Innanzitutto quelli offerti da Facebook Insights, che vanno poi incrociati, per esempio, con gli analytics del proprio sito o altri (redemption di coupon digitali, vendite sul sito e-commerce o altro). Occorre anche considerare che, nel tempo, obiettivi e indicatori possono variare.

Per esempio, in fase di lancio di una nuova Fan Page sarà più opportuno utilizzare Marketplace Ad e Page Post Ad per ottenere ampia copertura del target e aumentare rapidamente il numero di Like. In questa fase l’obiettivo principale sarà quindi il numero di Fan. Successivamente, per esempio, si potrà puntare a generare traffico verso il sito di e-commerce con un mix di Page Post, Promoted e Sponsored (che presentano tassi di Azioni più elevati) mantenendo una base di Marketplace per continuare ad avere pressione sul target allargato. In questa fase, quindi, i criteri di misurazione potranno essere l’aumento del numero di Fan, i click alla landing page desiderata e il tasso di conversione (acquisti).

Ma soprattutto, seguite l’evoluzione di Facebook che ormai sforna novità con cadenza quasi mensile.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

Facebook: arriva Graph Search. Cosa farne?

Secondo la definizione di Mark Zuckerberg, Graph è il network dei brand e prodotti preferiti dai propri amici e parenti. La Graph Search, il motore di ricerca recentemente annunciato dal più popolare Social Network mondiale, è quindi una ricerca che sfrutta le preferenze espresse dal proprio network di fiducia per mostrare risultati più interessanti o rilevanti. In parole povere, Graph Search è un motore di ricerca interno a Facebook che utilizza le preferenze espresse dai nostri amici come base per la ricerca. Ecco la presentazione nelle parole di Mark Zuckerberg.

Al momento Graph Search è ancora disponibile in versione Beta per pochi utenti ma, nell’attesa che diventi di utilizzo generalizzato, vale la pena capire cosa significhi in pratica. In sostanza quando useremo Graph Search per cercare un ristorante o per capire se la nuova auto che vogliamo acquistare è la scelta giusta, l’algoritmo utilizzerà, in primo luogo, i Like o i commenti postati dal nostro network. I risultati della ricerca, quindi, non saranno asettici come quelli di Google ma saranno frutto di prefereze e commenti dei nostri amici, quindi avrano, potenzialmente, un grado di attendibilità molto più alto.

I Like attirano visite

Il lancio del nuovo motore di ricerca non potrebbe arrivare in un momento più opportuno per Facebook. Da tempo infatti le aziende, almeno quelle che sono sui Social Media da più tempo, hanno iniziato a interrogarsi sull’effettivo valore di Like che non si traducono però in un effettivo coinvolgimento del consumatore. Graph Search cambia nuovamente l’equazione: Like assegnati da persone all’interno del nostro network spingeranno in alto l’azienda nella lista dei risultati della ricerca, fornendo maggiori probabilità che il suo prodotto venga scelto. La strategia dell’accumulo di fan torna quindi a essere importante, almeno limitatamente a Graph Search, e questo riporta Facebook in cima all’agenda dei Social Network per le aziende.

Ma che impatto potrà avere sul mercato dei motori di ricerca e, soprattutto, per il business aziendale? Potrà minacciare Google?

Innanzitutto va notato che l‘utilità di Graph Search sarà direttamente proporzionale alla vastità del proprio network e, soprattutto, al livello di coinvolgimento di ogni suo membro nel recensire brand e prodotti, esprimere opinioni, apporre Like a pagine corporate. Almeno nella sua versione iniziale, difficilmente Graph Search potrà competere con la vastità del bacino di ricerca su cui invece può contare Google. Inoltre tutti noi sappiamo bene come apponiamo i Like, quindi sapere che un nostro amico ha espresso il gradimento per un prodotto o un brand non significa necessariamente che lo abbia provato e ne abbia un giudizio realmente positivo. Con Graph Search, però, i Like assumono il ruolo che i link hanno per Google, anche se con un livello di affidabilità, a mio avviso, inferiore.

Punto di forza su Google può invece essere la maggiore fiducia nei risultati, soprattutto se non espressi unicamente in forma di Like ma in modo più articolato (commento, ecc.). Il fatto che il consiglio venga da un amico e il fatto che io confidi – o meno – nel suo giudizio orienta sicuramente di più la scelta che non l’asettico risultato di una ricerca o un annuncio Adword. Il risultato della ricerca, almeno per quanto riguarda esercizi locali come hotel o ristoranti, potrebbe essere più simile a quello generato da Foursquare, che riporta i giudizi indipendenti di altri utenti o visitatori. In questo momento Foursquare può contare su un vantaggio considerevole, ovvero di essere più radicato, soprattutto presso gli esercizi commerciali, e disporre di un database di giudizi molto più vasto.

Facebook compie quindi il percorso inverso di Google che, dopo avere consolidato la leadership tra i motori di ricerca, ha lanciato Google+ con lo scopo di unire le potenzialità della ricerca con quelle del social. Oggi facebook, indiscusso leder nel social, compie lo stesso passo, integrando un motore di ricerca con lo stesso identico scopo: rendere i risultati della ricerca più affini ai gusti e alle esigenze dei propri clienti. Social e Search appaiono quindi sempre più uniti e connessi.

Cosa cambia per le aziende? Sebbene una grande importanza risieda nei Like, Graph Search rende a mio avviso ancora più importante lo sviluppo di una strategia ampia e articolata e basata sui contenuti. Ma non solo:

1) Approccio integrato: la presenza in rete dovrà sempre più considerare entrambi gli aspetti Search e Social potenziando sia la SEO, in costante evoluzione, sia la presenza, e soprattutto il livello di coinvolgimento, sui Social Network.

2) Il contenuto è sempre più importante: in quest’ottica lo sviluppo di contenuti di interesse – la content strategy – diventa ancora più rilevante. I contenuti validi vengono referenziati e, quindi, producono link utili per la SEO. Ma vengono anche condivisi e ampliano il network di persone che possono venire a conoscenza del brand e del prodotto incrementando i Like.

3) Aumentare il coinvolgimento: ampliare il network, ottenere commenti positivi, incrementare i Like diventano attività primarie per primeggiare in Graph Search. Questo significa sviluppare attività e interazioni che vanno ben al di la del caricamento di qualche immagine di prodotto ripresa da un catalogo. Il Community Management diventerà sempre più importante anche per le Fan Page.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

Consumatori multicanale: come instaurare un dialogo? | Aziende Collaborative

La trasformazione in atto nei consumatori e nelle loro abitudini di acquisto ha subito, nel corso del 2012, una notevole accelerazione su molti fronti.

La multicanalità innanzitutto: il 2012 è stato l’anno del sorpasso dei consumatori coinvolti rispetto a quelli tradizionali, come testimoniato dalla quinta edizione del Rapporto dell’Osservatorio Multicanalità, avviato nel 2007 dal Politecnico di Milano in collaborazione con Nielsen e Connexia.

L’area occupata dai cluster Reloaded e Open Minded, ovvero da quei consumatori che hanno una maggiore propensione verso i canali innovativi – in particolare quelli digitali – e che sono profondamente coinvolti nel processo di acquisto in termini di interazione con l’azienda, ricerche, confronti, suggerimenti, recensioni e altro è arrivata al 53 % dei consumatori, per un totale di 28 milioni di individui. La multicanalità è quindi diventata grande ed è ormai un fenomeno di massa.

Un risultato conseguito anche grazie a un altro importante sorpasso: quello operato dagli smartphone sui cellulari tradizionali. L’Italia è sempre più mobile e connessa, grazie anche a una copertura della banda larga tra le maggiori nel mondo occidentale. Questo salto ha trascinato con se’ il mercato pubblicitario mobile, ma anche la consapevolezza crescente delle aziende dell’importanza di questo canale con la crescita delle app disponibili, dei siti ottimizzati, dell’e-commerce.

Ma non si è trattato solo un salto economico, bensì anche culturale. La Social TV è ormai diventata un fenomeno diffuso (l’ultimo Festival di Sanremo con la Green Room dedicata alle interviste “social” e un picco di 85.000 tweet nella serata finale è stato sicuramente un punto di svolta) e i consumatori saltellano sempre più da uno schermo all’altro nella loro quotidiana ricerca di informazioni, prezzi e offerte.

L’esperienza di marca e prodotto, così come l’acquisto, diventano sempre più un flusso integrato di informazioni in cui i dispositivi mobili (tablet e smartphone) divengono il collante tra momenti che una volta erano rigidamente separati: la visione di uno spot in televisione poteva portare a un atto di acquisto a distanza di giorni all’interno del negozio preferito. Oggi, invece, è la contemporaneità a regnare sempre più sovrana: uno spot, o una notizia vista in televisione – ma potrebbe anche essere un articolo esposto in una vetrina – sollecita la curiosità del consumatore che, dal tablet appoggiato sul divano, entra in Internet, trova le informazioni, compara prezzi e, se soddisfatto dai risultati, conclude l’acquisto sul sito di e-commerce.

Le esperienze non sono più separate, ma inserite in un continuum in cui reale e digitale si scambiano continuamente e si contendono l’attenzione del consumatore, in modi a volte inattesi. Non è raro che un cliente veda un prodotto in un negozio, lo tocchi, lo provi e poi, una volta deciso l’acquisto, estragga lo smartphone, vada su Internet e trovi un sito di e-commerce in cui comprarlo a un prezzo più conveniente.

Con questa evoluzione delle abitudini, che in futuro sarà sempre più spinta, appare evidente come una struttura organizzativa rigida e a silos verticali sia sempre più inadatta a rispondere alle sfide future. Cosa c’entra il retail design con la content strategy? Devo avere il wi-fi gratuito nel punto vendita? E’ utile che la messa in onda del nuovo spot e il lancio della versione mobile del sito siano contemporanei? Il visual merchandising deve essere collegato al QR code che applico sulla vetrina? La Ricerca&Sviluppo ha qualche attinenza con la pagina Facebook?

Se avete risposto No a tutte le domande siete probabilmente avviati sulla via dell’estinzione. Se invece avete risposto Si almeno a qualcuna delle domande allora avete la consapevolezza dell’evoluzione del mercato. Ma come rispondere e come catturare l’attenzione di un consumatore sempre più mobile in uno scenario sempre più frammentato?

Occorre ripensare la struttura organizzativa aziendale e il modello di business sulla base di alcuni criteri fondamentali:

1) Ampliare il perimetro di azione: l’accessibilità al prodotto non è più solo una questione di distribuzione fisica o sul sito di e-commerce. Diventa una modalità pervasiva che deve presidiare molteplici canali propri e di terze parti (comparatori di prezzo, siti di recensioni, ecc) in modo integrato. Anche l’e-commerce sta già uscendo dai confini dei siti per diventare un fatto diffuso attraverso il Social Shopping o la Social Affiliation. La Rete Commerciale, quindi, si amplia ben al di la degli agenti e dei negozianti e coinvolgerà sempre più direttamente gli utenti. Servono quindi nuove strategie di ingaggio, monitoraggio e dialogo.

2) Superare l’approccio lineare: il consumatore non segue più percorsi lineari ma sempre più frammentati. raccoglie informazioni, indizi, li assembla, li verifica, propone suggerimenti, effettua confronti. Si muove all’interno di flussi – e riflussi – di informazioni. Una mobilità che l’azienda deve riuscire a cavalcare attraverso un approccio corale e interattivo al suo interno: sempre più una strategia commerciale non potrà prescindere dalla Social Strategy, il Retail Design dovrà prevedere le modalità di veicolare adeguatamente al consumatore la content strategy e la Ricerca&Sviluppo non potrà più essere insensibile alle analisi di sentiment sulla rete, persino la Formazione non potrà prescindere dall’insegnare le regole base dei Social Media e della Netiquette ai dipendenti, primi ambassador del marchio.

3) Mettere l’uomo al centro. Non solo il consumatore, ma anche i collaboratori. Partecipazione, co-creazione, engagement, crescita, vantaggi reciproci sono concetti che valgono all’esterno come all’interno dell’organizzazione. Ripensare la catena del valore e individuare i punti in cui la collaborazione può fornire vantaggi competitivi diviene sempre più importante.

Ridefinire i confini aziendali, creare network con consumatori, fornitori, stakeholder, dipendenti, consulenti, partner e incanalare l’intelligenza collettiva verso la creazione di innovazione sarà sempre più importante per creare vantaggi competitivi duraturi. Brand e prodotti, in fondo, sono creati da persone per altre persone.

4) Sviluppare la tecnologia e gestire le relazioni. Troppo spesso ci si dimentica che la tecnologia è un mezzo, un fattore abilitante e non il fine. La tecnologia sarà sempre più pervasiva e impatterà in modo sempre più rilevante sul business aziendale (il caso P&G ne è una dimostrazione). Ma è solo il primo passo. Costruire e mantenere relazioni non significa solo costruire un database o utilizzare una piattaforma di Social Networking. E’ un lavoro di persone che interagiscono con altre persone. E’ creazione di contenuti di interesse. E’ dialogo costante. E questo richiede investimenti in persone e in realizzazione di contenuti, cosa a cui le aziende italiane sembrano ancora refrattarie. La gestione delle tecnologie deve quindi uscire dalle sole stanze dell’IT e pervadere l’intera organizzazione.

5) Coordinare e Integrare. Le attività aziendali saranno sempre più interdisciplinari e interdipartimentali. Un’iniziativa di crowdsourcing per raccogliere idee su nuovi prodotti andrà catalogata sotto la voce “Comunicazione”, “Web Marketing”, “Ricerca&Sviluppo” o “CRM”? L’approccio integrato richiede una mentalità più flessibile anche nell’allocazione e utilizzo delle risorse, soprattutto finanziarie, territorio personale e superdifeso di ogni direzione aziendale. La vera integrazione delle funzioni – e il salto di mentalità – si misura attorno al tavolo in cui vengono prese queste decisioni.

6) Misurare. Quali canali garantiscono ritorni? Quali politiche di pricing sono più corrette a seconda del canale? quale livello di engagement ottengo? quali ritorni dalla relazione? quali servizi fidelizzano maggiormente i consumatori? Definire le metriche più rilevanti, monitorarle, distribuire i risultati rilevanti a chi ne ha bisogno, trarne indicazioni da applicare a tutti i livelli, focalizzarsi sulle attività critiche. Queste sono le sfide più rilevanti anche perché ogni metrica può assumere significati e importanza diversa a seconda della funzione aziendale.

Qual è, quindi, la sfida che attende le aziende? Rimodellare l’organizzazione e il suo modo di pensare e di agire su un consumatore che, in soli 5 anni (o meglio, 3) ha profondamente cambiato l’approccio all’acquisto, il rapporto con la tecnologia e, in ultima analisi, con il brand e i prodotti. C’è bisogno di più dialogo e interazione (non è un caso che le branded community stiano tornando a crescere e che producano interazioni più intense che sulle pagine dei Social Network) all’esterno, ma anche all’interno dell’azienda. Il risultato? Maggiore competitività, maggiori fatturati, maggiori risparmi e più valore per l’azienda e i consumatori.

   Alessandro Santambrogio - Liquid

Il ROI del Digital? La sopravvivenza!

E’ il cruccio dei Direttori Marketing e dei CFO. E’ l’Araba Fenice invocata dalle aziende per riuscire a definire correttamente gli investimenti e lo spauracchio per le agenzie che temono di vedere legati i propri compensi a KPI non sempre così facilmente definibili o collegabili con una semplice equazione causa-effetto. E’ il ROI, acronimo che significa Return on Investment, ovvero quanti euro posso ottenere come ritorno da ogni euro investito in attività digitali.

Assodato che il Web è un media estremamente complesso e articolato, viene naturale osservare che, se la discussione è tuttora aperta in merito al ROI delle attività di comunicazione tradizionali (ormai dette offline), sul mercato da decenni, non sorprende che il bandolo della matassa non sia ancora stato trovato per un media sulla scena da una ventina d’anni ma realmente esploso solo negli ultimi dieci.

Questo è dovuto a molti fattori: al fatto che, come la comunicazione tradizionale, anche quella digitale è altamente segmentata. Così, come si cerca di ricavare il ROI dalle attività di Direct Marketing o di Pubblicità o di Relazioni Pubbliche, allo stesso modo si chiede il ROI della Fan Page o della SEO o del sito web, perdendo spesso di vista la visione globale. Questo è tanto più vero nello scenario attuale di convergenza dei media, non solo digitali, di cui si è più volte parlato in questo blog.

La convergenza, infatti, mette in gioco scenari complessi, in cui i consumatori transitano da terminali differenti, anche nell’ambito della stessa ricerca, utilizzando piattaforme diverse e mischiando naturalmente l’esperienza online e quella reale. Misurare in modo troppo verticale (per esempio cercando di capire il ROI della pagina Facebook aziendale) o con metriche mutuate da altri media (come il numero di fan, quasi fosse l’audience di un programma televisivo) può quindi essere fuorviante. Sempre più occorre sollevarsi dal singolo strumento o veicolo per abbracciare una visione più ampia di impatto globale sul business. Anche perché non di soli Social Media vive il Digital.

La presenza deve essere sempre più articolata e richiede risorse per la corretta gestione dei molti strumenti: dal sito (ebbene sì, spesso i fondamentali sono ancora trascurati) alla SEO, dai Social Media all’e-commerce, dai siti di recensioni alla link popularity, dalla web reputation alla creazione e gestione di community. Senza dimenticare che Internet fornisce anche strumenti per ottimizzare processi e costi all’interno e all’esterno dell’azienda, permettendo di intervenire in modo profondo, per esempio, sulla gestione della supply chain, o attivando operazioni di crowdsourcing o sviluppando modelli collaborativi di gestione aziendale in grado di generare valore.

Lo sa bene Google, che in Veneto avvia un progetto per potenziare la presenza in rete dei distretti industriali italiani, spesso all’avanguardia per innovazione e creatività ma ancora carenti per la presenza web. In collaborazione con UnionCamere e il Ministero dello Sviluppo Economico il motore di ricerca finanzierà 20 borse di studio per giovani under 28 che cureranno il profilo internet di altrettanti distretti, partendo dal tessile veronese. L’obiettivo? La crescita economica. Secondo una ricerca di fattoreinternet.it, le PMI attive in rete hanno registrato una crescita nell’ultimo triennio pari all’1,2% a fronte di un calo medio del 4,5% delle pmi offline e un’incidenza dell’export cresciuta al 15% contro il 4%.

Anche l’e-commerce è in forte ascesa, con oltre 7,2 milioni di italiani che lo usano abitualmente e 12 milioni di individui che hanno effettuato almeno un acquisto negli ultimi tre mesi (fonte: Netcomm set 2012). Uno scenario sempre più reale non solo nel B2C ma anche nel B2B che apre costantemente nuove prospettive soprattutto per le PMI.

In uno studio intitolato The Great Transformer: the impact of the Internet on economic growth and prosperity, un po’ datato (Ottobre 2011) ma tuttora valido sotto molti aspetti, McKinsey sottolineava come il valore del PIL collegabile a Internet fosse pari al 3,4% nelle economie più sviluppate. Un valore superiore a settori come l’agricoltura o l’energia. Inoltre, negli ultimi 5 anni, nelle nazioni più economicamente sviluppate, la crescita del PIL è stata guidata dal contributo di Internet per il 21% del totale.

Tradotto in pratica? E’ vero che Internet ha contribuito al calo dell’occupazione in molti settori, soprattutto dei servizi. Tuttavia, per ogni posto di lavoro distrutto, Internet ne ha creati mediamente altri 2,6 divenendo il più alto catalizzatore di sviluppo e di creazione di posti di lavoro nel mondo industrializzato. E se è vero che le grandi imprese hanno raccolto grandi vantaggi dall’utilizzo della Rete, lo studio condotto da McKinsey su 4.800 PMI in 12 nazioni ha evidenziato tassi di crescita due volte più rapidi in quelle che utilizzavano Internet e una più rapida internazionalizzazione del business. Internet ha permesso a molte PMI di diventare aziende globali.

Questo è tanto più vero in settori chiave dell’economia italiana come il Turismo, in cui la selezione di una destinazione, o una prenotazione, passa sempre più per Internet o per le forche caudine delle recensioni online. Non è quindi un caso se la Turchia, uno dei Paesi a più rapido tasso di crescita nell’utilizzo di Internet, abbia rapidamente scalato le classifiche delle destinazioni turistiche mondiali piazzandosi al sesto posto con una crescita record di quasi il 9% di visitatori sull’anno precedente. Un chiaro segnale di come sviluppo della penetrazione di Internet e sviluppo del business vadano di pari passo.

Anche se relativa a un solo settore e a un solo strumento, questa infografica, sviluppata da Tripadvisor a seguito di una ricerca condotta sugli utilizzatori è chiaramente esemplificativa di come Internet porti un impatto concreto sul business, con modalità in cui il ROI è difficilmente misurabile.

Il ROI di una recensione positiva che si tramuta in prenotazione è infatti frutto di un processo articolato che si sviluppa innanzitutto offline – avere struttura e servizio all’altezza delle aspettative dei clienti – ma anche online – essere trovati nelle ricerche, disporre di un sistema di prenotazione autonomo o essere inseriti nei grandi portali, attività promozionali, ecc. – per portare clienti soddisfatti che scrivano recensioni positive.

Chiudo con una tabella ricavata dallo studio McKinsey precedentemente citato:

La tabella mette in relazione lo stato dello sviluppo dell’infrastruttura web con il contributo al PIL generato da Internet. Gran Bretagna e Svezia, che godono di infrastrutture solide e sviluppate e di operatori telefonici forti, sono anche le nazioni che hanno l’incidenza maggiore di Internet nel proprio PIL. L’Italia è un fanalino di coda che sarà rapidamente superato anche da Brasile e Russia che si  muovono con tassi di crescita superiori al 10%.

Certo, l’infrastruttura portante è vitale e l’Italia sconta un ritardo dello Stato e degli operatori nello sviluppo della banda larga. Tuttavia occorre che l’infrastruttura non diventi un alibi. Oggi le aziende italiane, soprattutto le PMI, sottoutilizzano Internet sia per carenza di banda installata sia per sviluppo di iniziative Internet based. Marketing 2.0, Enterprise 2.0 non solo slogan da appiccicare a un sito di e-commerce o a una fan page, bensì sottintendono a veri e propri cambiamenti di mentalità per adottare le nuove tecnologie e metterle realmente al servizio del business.

Che conclusione trarre da tutti questi dati? Certamente non quella di smettere o di rinunciare a misurare il ritorno sugli investimenti nel digitale dato che, come per ogni attività di business, la misurazione resta un aspetto cruciale. Occorre però maturare l’idea che la scelta digitale non è più un’opzione e che, anzi, è uno strumento sempre più necessario alla sopravvivenza (prima ancora che allo sviluppo) di un’azienda moderna. Per cercare il ROI reale della presenza su Internet, occorre però smettere di guardare al dito e spostare l’attenzione sulla Luna. In altre parole smettere di cercare di misurare il ROI di ogni singolo strumento per valutare l’impatto sul business in chiave globale, sia in termini di maggiori ricavi così come di minori costi.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

Digital Business Ecosystem: a cavallo di due mondi

Reale e digitale sono due mondi separati? Sembra una domanda oziosa, ma la risposta ha un impatto importante per il mondo delle aziende, soprattutto PMI, e su come fanno business. Come? Facciamo prima un passo indietro. I Social Media sono stati solo il passo più evidente e conosciuto: grazie a loro le potenzialità di espandere il proprio network sono diventate potenzialmente infinite. E grazie a loro si sono creati network misti in cui profili digitali di persone conosciute fisicamente si mischiavano ad altri conosciuti solo attraverso il Social Media.

Poi è arrivata l’ibridazione. Tra le tecnologie – televisori che diventano computer, smartphone che permettono di telefonare e navigare in Internet – e tra i contenuti che, per la prima volta nella storia, diventano indipendenti dalla tecnologia utilizzata per usufruirne, tanto che, sempre più, finiscono nella nuvola come mondi a parte: un libro può ancora essere stampato sulla laser di casa, letto su un tablet o uno smartphone o, perché no, sul televisore.

Tutto ciò ha avuto un forte impatto sul ruolo dei consumatori che, da semplici fruitori di contenuti, sono diventati prosumer (producer + consumer), come Alvin Toffler sintetizzò, con una limpida premonizione, già nel 1980 nel suo libro “La Terza Ondata”. La facilità di gestione delle tecnologie per produrre e condividere contenuti hanno quindi trasformato tutti noi in produttori e consumatori di contenuti. A dire la verità, non senza qualche rimpianto per i tempi in cui l’accesso non era così semplice e indifferenziato.

Come ultima evoluzione, la realtà aumentata permette di fondere mondi reali e virtuali senza soluzione di continuità, e persino il nostro corpo interagisce sempre di più con i videogame diventando una naturale evoluzione del joystick.

Il risultato? Consumatori che sono sempre più multiscreen in una continua interazione tra mondo reale e ambienti digitali alla ricerca costante di informazioni, interazioni, intrattenimento, condivisione. Media che sono sempre più convergenti, simultanei e interscambiabili.

Siamo entrati un una nuova dimensione, quella che Giuseppe Riva, docente di Psicologia della Comunicazione alla Cattolica di Milano, nel suo libro “La Psicologia dei Nuovi Media” definisce interrealtà, ovvero “uno spazio ibrido che include tutte le esperienze – digitali e reali, pubbliche e private – sperimentate dal soggetto nella sua vita quotidiana”.

Cosa significa, in parole povere? che le nostre esperienze, i nostri contatti, i nostri network, sono sempre più il risultato di una commistione di due mondi: quello reale e quello digitale. Che le esperienze o le informazioni che traiamo da un mondo vengono travasate nell’altro e che altri appartenenti al nostro network ne possono beneficiare. Ma anche, ed è questa la vera potenza di questa combinazione, persone che non appartengono al nostro network  possono trarne utilità.

Un esempio pratico: pensate di andare in vacanza in un albergo. Arrivate, fate il check-in alla reception e, magari, anche su Foursquare – segnalando ai vostri amici che siete lì – andate alla Spa e iniziate postando una foto su Facebook della piscina coperta con vista sulle montagne. Alla sera ne parlate con i vostri amici che sentite per telefono, prima di andare a cena nel ristorante che vi ha consigliato la receptionist. Oppure potete scegliere il ristorante perché, prima di partire, avete trovato su Groupon un’offerta che lo riguardava. Soddisfatti,  caricate anche una recensione su TripAdvisor.

Solo in questa semplice successione di eventi si sono uniti cinque network distinti: quello digitale di chi vi segue su Foursquare o Facebook – che magari condivide il post con il proprio network – quello reale degli amici che avete sentito per telefono – e che magari ne parleranno ai loro amici – quello dell’hotel in cui risiedete che vi ha consigliato un ristorante oppure quello del ristorante che ha caricato un’offerta su Groupon e, infine, quello degli utenti di TripAdvisor che, anche sulla base della vostra recensione, potranno scegliere se soggiornare o meno in quella struttura.

Ecco quindi come l’interrealtà, da argomento apparentemente astratto,  assume invece connotazioni estremamente reali e connesse con il business! O meglio, come la commistione di network reali e digitali agisca da moltiplicatore di occasioni e potenzialità.

Se ribaltiamo la prospettiva dal turista all’hotel appare evidente come l’esempio illustrato evidenzi l’esistenza di un vero e proprio ecosistema, formato da entità reali e da altre digitali, in cui si muove una PMI come può essere una struttura alberghiera.

Nell’ecosistema reale l’hotel si relaziona con clienti, ma anche con il territorio, che si esprime attraverso operatori che offrono servizi, cultura, gastronomia, intrattenimento, informazioni, con i propri fornitori e con altri operatori turistici quali le agenzie di viaggio. Magari viene citato in articoli di riviste che parlano della destinazione o appare in cataloghi di tour operator.

Nell’ecosistema digitale l’hotel è presente con un proprio sito, e si relaziona con altri siti – per esempio quello della città in cui si trova oppure con link all’interno dei siti dei partner e in quello della catena di riferimento – oppure sviluppa attività promozionali o pubblicitarie – per esempio couponing, adwords o display advertising – e viene menzionato in siti editoriali che parlano della destinazione o nei siti di recensione di hotel.

Estensione di questi ecosistemi sono poi quelli, reali e digitali, di chi viene in contatto con l’hotel e ne parla ai propri contatti reali o all’interno dei Social Network, amplificando notevolmente la portata e, di fatto, collegando l’ecosistema dell’hotel al proprio.

Dall’interrealtà entriamo quindi nel mondo dei Digital Business Ecosystem (DBE), di cui parleremo in modo più approfondito nel prossimo post.

Cosa c’entra tutto questo con il mondo delle PMI, ma anche delle aziende più grandi? Significa che l’approccio alla comunicazione e al business deve essere sempre più globale e integrato. Non ha senso focalizzarsi sui Social Network se poi ci si dimentica che bisogna trasformare questi contatti in persone reali che entrano in negozi reali o fanno acquisti su negozi virtuali.

Per usare una metafora potremmo dire che oggi le aziende sono sempre più simili agli anfibi: devono sapersi muovere agevolmente in due ambienti molto diversi con una finalità ben chiara: relazionarsi al meglio con entrambi i mondi e ottimizzarne l’offerta. Per sopravvivere.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

SEO vs. Social Media? Su cosa puntare?

Due mondi apparentemente distanti: SEO e Social Media hanno sempre avuto pochi punti di contatto. Almeno finché Google non ha lanciato la versione Penguin del suo algoritmo che tiene conto anche delle interazioni e delle conversazioni che si sviluppano sui Social Media.

Se l’evoluzione del principale motore di ricerca punta verso l’integrazione è anche per rispondere all’evoluzione dei comportamenti del consumatore, sempre più portato a utilizzare, simultaneamente o in sequenza, dispositivi differenti e a iniziare le ricerche da punti e occasioni diversificate. Oggi una ricerca può iniziare sul mobile davanti a una vetrina per verificare se nelle vicinanze altri negozi offrano lo stesso articolo a un prezzo inferiore, oppure dal post di un amico che ha caricato un video che parla di un prodotto, o, ancora, dall’esigenza di trovare un determinato servizio  nelle vicinanze.

Nel nuovo scenario multiscreen e della convergenza dei media, SEO e Social Media diventano sempre più due facce della stessa medaglia, momenti del nuovo percorso che porta il consumatore dall’esigenza all’atto di acquisto

Una interessante infografica realizzata da MDG Advertising mette a confronto l’efficacia di SEO e Social Media su quattro indicatori: generazione di contatti, notorietà di marca, visibilità degli esercizi locali, interazione. Vediamo i risultati:

1. Generazione di Contatti:

La ricerca sviluppata su 500 direttori marketing ha messo in evidenza che SEO e campagne Pay per Click sono molto più efficaci dei Social Media per generare contatti utili e conversioni: oltre il 65% nel settore B2C e il 75% nel B2B. Un dato molto significativo tenendo conto che molte aziende italiani sono tuttora fortemente carenti su questo fronte: siti tecnologicamente obsoleti, con scarsa indicizzazione, con testi che non tengono conto delle parole chiave, magari realizzati in flash e privi dei bottoni di social sharing. Curare i fondamentali della presenza digitale (il sito in primis) resta ancora un imperativo per molte aziende italiane. Tutt’altro che inutile osservando questi risultati.

2. Supportare la notorietà di marca:

 I Social Media  sono indubbiamente più adatti della SEO per generare e sostenere la notorietà di marca. La possibilità di veicolare contenuti multimediali, di ingaggiare i visitatori, di generare condivisioni rende i Social decisamente più interessanti per questa attività rispetto alla SEO in cui il brand ha un ruolo più passivo. La presenza sui Social Network è utile soprattutto per profilare potenziali consumatori, ma è anche strettamente collegata alla SEO in quanto l’attività sui SN migliora il ranking di ricerca. In particolare la presenza su YouTube e Google+ viene premiata da Google nelle ricerche.

3. Fornire visibilità agli esercizi locali:

E’ ancora la SEO a vincere quando si tratta di fornire informazioni ai consumatori che cercano prodotti o servizi sul territorio. Per Ristoranti, bar o club è una fonte importante di business, ma anche altri esercizi possono trarre vantaggio dalla presenza sul web.  Nonostante la ricerca citata fermi mediamente al 2% la rilevanza dei Social Network, non va comunque sottovalutato lo sviluppo di Social Network legati alla  geolocalizzazione (es . Foursquare) continuamente arricchiti di recensioni, spunti e offerte.

4. Interattività:

Su questo indicatore primeggiano i Social Network, soprattutto per la possibilità di sfruttare molteplici  approcci alla generazione di interattività: condivisione di contenuti, concorsi, raccolta di opinioni, ecc. Dalla ricerca emerge come la maggior parte dei direttori marketing partecipanti alla ricerca, preferisca ottimizzare il sito per la ricerca piuttosto che ricorrere alle ricerche sponsorizzate.

Cosa emerge da questo confronto? Nonostante i Social Network siano attualmente i protagonisti della scena, non sono però la soluzione ideale per tutte le esigenze. Curare i fondamentali (sito, SEO, content strategy) resta un elemento importante di successo nello scenario digitale.

 Ancora una volta la chiave vincente risiede nell’integrazione di strumenti differenti ma che diventano sempre più integrati tanto da influenzarsi a vicenda. La scelta dei Social Network da presidiare deve infatti tenere conto di quali impattano maggiormente sui risultati della ricerca e, viceversa, di come la SEO possa influenzare la lead generation e, a valle, creare commenti e interazioni sui Social Media.

UN APPROCCIO PIU’ CONCRETO AL ROI DEI SOCIAL NETWORK

Queste considerazioni hanno anche un impatto fondamentale su un argomento estremamente caldo, ovvero la misurazione del ROI dei Social Network. Occorre un salto di qualità nella misurazione, che non può più fermarsi a una semplice conta di Fan o di Like.

1. Dov è il valore?

Fan e Like contano poco se non si tramutano in un valore tangibile (es traffico verso il sito o il punto vendita) o intangibile (es.  brand awareness). Sicuramente i Social Network sono poco adatti a generare vendite in modo diretto ma possono modificare le percezioni della marca, contribuire a ridurre costi (per esempio usandoli per il postvendita) o a sviluppare prodotti o generare valore in altre forme.

2. I Social Network non sono la TV

La valutazione della presenza su un Social Media non può fermarsi al primo livello, ovvero al conteggio dei fan o dei follower come se fossero un’audience televisiva. Il vero valore della presenza su un Social Network risiede nell’amplificazione dei messaggi e nell’aumento del network.

3. I Social Network non sono un sistema isolato

In uno scenario in cui i media sono sempre più convergenti (basti pensare al fenomeno in espansione della Social TV, la presenza sui Social Network va progettata e misurata anche sulla base di come possono influire su altri indicatori di business o su altri media o strumenti di comunicazione potenziandone gli effetti.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Elezioni USA: vittoria dei Social? No, del CRM

Sfatiamo un mito: Obama non ha vinto le elezioni grazie ai Social Network. Certo, sono stati una componente fondamentale. Certo, ha mandato in crash Reddit. Certo, la foto a fianco è stata la più condivisa nella storia di Facebook e Twitter.

Ma il 2012 non è il 2008. Se nella prima campagna elettorale Obama aveva ottenuto un significativo vantaggio diventando il primo Presidente a usare Twitter e altri Social Network per fare campagna elettorale, solo quattro anni dopo lo scenario è molto diverso.

I Social Network sono passati rapidamente attraverso l’adolescenza e ora sono maturi, sono diventati media a tutti gli effetti. E per questo hanno perso quell’alone di magia che avevano nel 2008. Inoltre anche i Repubblicani hanno fatto i compiti a casa, hanno studiato le elezioni del 2008 e messo in campo un team digitale di tutto rispetto. Impossibile quindi prenderli nuovamente di sorpresa come nel 2008. E il testa a testa fino all’ultimo giorno per la conquista del voto popolare ha testimoniato una sostanziale parità nei due campi in termini strategici e di utilizzo della tecnologia.

Il semplice utilizzo dei Social Network per abbattere le barriere tra il pubblico e il candidato non bastava più. Serviva andare più in profondità nella gestione della relazione. Come?

1) Profila, analizza, prova, misura, rianalizza e riprova …

Con i Social Network entrati ormai a far parte dello scenario quotidiano dei media la chiave di queste elezioni era capire come e dove muoversi per raggiungere e influenzare gli elettori. In questo Obama aveva un indiscutibile vantaggio: l’esperienza della campagna 2008 e, soprattutto, i dati e i profili di chi l’aveva seguito (o osteggiato) in questi quattro anni.

E così ecco tornare improvvisamente di moda il vecchio e caro database e uno strumento che appare così preistorico da venire ormai trascurato: l’email. Profilazione, analisi, test dei messaggi, comunicazione massiccia sono stati alla base della strategia, soprattutto di fund raising. Nel quartier generale di Obama, qualche decina di analisti, ogni giorno, analizzava i dati, preparava le email, effettuava invii di test a profili differenti e valutava i risultati per decidere quale fosse l’abbinata messaggio – profilo di elettore più idonea per veicolare il contenuto e ottenere la risposta desiderata. Una tattica seguita anche da Romney, con efficacia si direbbe, visto il record di 4,4 milioni di dollari in donazioni raccolti in sole 24 ore da 43.000 sostenitori diversi!

L’email è stato il principale veicolo di raccolta fondi. Con qualche successo dato che entrambe le parti hanno raccolto più di un miliardo di dollari ciascuna.

Se pensate che sia impossibile usare dati e profili per orientare le decisioni non ditelo a Nate Silver,  analista politico del New York Times, che, proprio grazie all’analisi di enormi quantità di dati – nulla di paragonabile ai sondaggi di casa nostra -  ha predetto esattamente i risultati delle elezioni in 50 stati su 50 (e nel 2008 era arrivato a 49 su 50 sbagliando la Florida per lo 0,1%).

2) Usate tutti i mezzi … pardon … media

Avere costruito un unico megafile di dati e di profili ha avuto un’altra importante ricaduta: ha permesso di identificare il media – e il tono di voce – più adatto per ogni tipo di elettore: Facebook e Twitter, quindi, ma anche tanta televisione, eventi, pubblicità stampata e tantissimo porta a porta effettuato da legioni di volontari.

Obama non si è fatto mancare una prima volta neanche in questa elezione, con una sessione su Reddit – una piattaforma di social news poco nota in Italia – in cui, per mezz’ora, tutti potevano rivolgergli qualsiasi tipo di domanda. Perché? Beh, dalle analisi dei dati era emerso che molti fan, elettori o potenziali tali utilizzavano quella piattaforma.

La profilazione e l’analisi delle abitudini ha quindi guidato quali media tradizionali o piattaforme Social utilizzare di volta in volta, con quale scopo e con quali messaggi.

3) Tarate i messaggi e siate personali

La campagna di Obama ha comunicato molto, ma soprattutto ha ascoltato molto.

Più che lanciare nuove conversazioni, lo sforzo del team di comunicazione è stato quello di individuare le tematiche calde e entrare nelle conversazioni in corso portando il punto di vista della campagna, raccogliendo stimoli e, soprattutto, indicazioni preziose per tenere sotto controllo il polso della Nazione. E avere altri dati per alimentare gli strumenti di analisi.

La profilatura dei target, anche sulla base degli interessi e delle tematiche più calde per ciascun cluster, ha permesso un’accurata selezione dei messaggi chiave per toccare le corde più sensibili di ognuno.

4) Non si butta via nulla!

Anche in questa elezione Obama ha dimostrato di essere tecnologicamente un passo avanti a Romney introducendo in modo massiccio, nell’ultimo scorcio di campagna elettorale, l’utilizzo del mobile. Gli smartphone sono entrati prepotentemente in queste elezioni, segnando il vero elemento di novità. Ma ancora una volta è stato uno strumento ormai quasi desueto a tornare protagonista: l’SMS

Nell’era di Wazzup, lo strumento del text-to-give via SMS è stato un forte elemento di comunicazione e di raccolta fondi. Oltre ad abbattere molte barriere legate alle donazioni – più rapida e facile diventa e più i potenziali donatori sono portati ad agire – questo approccio ha permesso di ampliare notevolmente la base di piccoli donatori, cuore della strategia di crowdfunding di Obama, rispetto alla raccolta fondi presso i grandi donatori privilegiata da Romney.

Inoltre entrambi i contendenti hanno fatto uso di app sia per mantenere informati i propri sostenitori sia per fornire strumenti e cruscotti di lavoro ai volontari impegnati nella campagna sia per permettere, grazie a un lettore di carte applicabile allo smartphone, la raccolta fondi agli eventi.

Payvia, una società che sviluppa applicazioni di mobile payment, alcune delle quali utilizzate sia da Romney sia da Obama, ha sviluppato questa interessante infografica sul ruolo del mobile.

Quali lezioni da questa elezione?

I Social Network sono stati centrali per gestire la comunicazione e il coinvolgimento, ma nessuno dei due contendenti si è lasciato abbagliare da loro (forse perché negli USA sono ormai accreditati come un media) e non ha trascurato vecchi e nuovi media così come strumenti sperimentati accanto ad altri più innovativi. E’ il communication e il technology mix ad avere vinto.

Content Management e Messaging sono stati usati nella loro forma più spinta ed evoluta, grazie a una continua e accurata analisi dei profili, alla misurazione dei risultati, all’analisi e al test di varianti per capirne l’efficacia. Un lavoro metodico e altamente professionale che ha assorbito moltissime risorse delle due campagne.

Il Digital non è né gratis né low cost: gestire in modo efficace la presenza sui canali digitali, analizzare i dati per muoversi in modo corretto ha richiesto uno sforzo enorme in termini di risorse umane, tecnologiche e di produzione di contenuti.

   Alessandro Santambrogio - Liquid

I Social Network sono maturi. E le aziende? | Aziende Collaborative

Sono passati otto anni dalla nascita di facebook, ma solo cinque da quando, nel 2007, iniziò la rapida ascesa che lo ha portato a doppiare il traguardo del miliardo di utenti iscritti.

In questi cinque anni il panorama dei Social Media si è sviluppato e lo strumento è ormai entrato in una fase di maturità. Attorno ai tre pilastri principali – facebook, twitter e linkedin - il settore è in continuo movimento, con nuove nascite come Pinterest, fenomeni in rapida espansione come Instagram, network che stentano ad attecchire come Google+, aree in rapido sviluppo come la geolocalizzazione. Pur in tutto questo dinamismo, l’utilità dei Social Network come strumento di relazione tra aziende e consumatori si è ormai affermata così come il ruolo di ogni Social all’interno dei diversi momenti della relazione tra consumatori e brand e prodotti.

E’ ormai assodato come il percorso dei consumatori verso l’acquisto inizi in molti casi in rete ed è ormai assodata l’importanza delle conversazioni tra consumatori che si sviluppano in rete nell’influenzarne le scelte. Eppure in media è solo l’1% del budget che viene dedicato alla gestione dei Social Media, segno evidente che il potenziale che possono esprimere – 1.300 miliardi di dollari di creazione di valore secondo McKinsey, verso l’esterno ma anche verso l’interno dell’azienda – non è ancora stato pienamente colto.

Dove risiede questo potenziale? I Social Network sono l’unico media che può interagire con il consumatore lungo tutta la filiera del processo di acquisto – dalla raccolta di informazioni fino al post-vendita – e può essere utilizzato da tutte le divisioni aziendali – dal commerciale alla produzione, dal customer care alla ricerca e sviluppo passando ovviamente per il marketing – per raccogliere preziose informazioni o influenzare i comportamenti di acquisto. Non solo per comunicare verso l’esterno, ma anche per agevolare processi organizzativi verso l’interno. Questa flessibilità e pervasività del mezzo ha però bisogno di un’analoga flessibilità e pervasività della consapevolezza del suo utilizzo nelle organizzazioni che necessita del superamento delle mentalità di silos organizzativi e budget verticali.

Questo porta direttamente a tre punti cruciali nell’utilizzo dei Social Media: identificare dove e con che obiettivi interagire con il consumatore, come misurare il ritorno e come coinvolgere in modo corretto tutte le divisioni aziendali. Attività complesse e articolate come “Nel Mulino che Vorrei” di Barilla, sviluppate con l’interazione tra Branded Community e Applicazioni Facebook e sostenute da attività di comunicazione Above e Below the Line impattano sicuramente sulla comunicazione ma hanno riflessi positivi sulla Ricerca & Sviluppo di prodotti – più di 1.600 idee e proposte raccolte – o per migliorare la comprensione dei gusti dei propri consumatori. Sarebbe quindi riduttivo valutarle e misurarle solo come attività di comunicazione.

Lo schema sottostante riassume il percorso di decisione del consumatore e lo incrocia con le attività tipiche dei Social Network mostrando le attività che possono generare valore e i settori aziendali che ne possono trarre beneficio.

E’ quindi evidente che il Marketing funziona da trait d’union su tutte le attività in quanto la funzione operativa del Digital Marketing ricade nel suo ambito di responsabilità. Ma è altrettanto evidente come debba avere anche la funzione di aggregazione e distribuzione dei contenuti dall’interno verso l’esterno e viceversa.

L’attività di Ascolto – attraverso il monitoraggio delle conversazioni sui Social Network, sui blog di consumatori e, in generale, sulla rete permette di raccogliere informazioni che sono di interesse non solo per il marketing, ma anche per il commerciale (per esempio come vengono commentate le differenze prestazioni / prezzo rispetto ai prodotti della concorrenza) o per la Ricerca & Sviluppo (attraverso i commenti su caratteristiche attese o miglioramenti di prodotto), alla Logistica (raccolta di informazioni su aree in cui manca il prodotto) o alla Produzione (affinamento delle previsioni).

L’attività di Risposta comprende la gestione di eventuali crisi – che possono insorgere lungo tutto il percorso di acquisto e di utilizzo da parte del cliente – da effettuare con il coinvolgimento delle aree aziendali in grado di fornire tempestivamente le risposte più adeguate. Ma è altrettanto importante fornire informazioni precise e obiettive durante i momenti decisionali pre-vendita o essere pronti a ringraziare utenti che esprimono pubblicamente l’apprezzamento per il brand o il prodotto oppure a rispondere a critiche. In queste attività sono soprattutto il Marketing e il Commerciale a essere in prima linea, ma anche le altre divisioni possono essere coinvolte in misura differente.

L’attività di Coinvolgimento è quella più corale in quanto è rivolta alla costruzione di una relazione duratura – anche attraverso la creazione di Community – che devono però avere obiettivi più ampi e articolati che il semplice commento alle foto di un catalogo.

Il Coinvolgimento deve quindi avere come obiettivo la Conversione, ovvero la modifica di credenze e abitudini di acquisto per orientarle verso il proprio brand. L’avvio di processi di co-creazione, per esempio, ha un impatto su tutta la filiera aziendale dato che può spaziare dalla proposta di nuovi prodotti (Marketing e Ricerca & Sviluppo), al miglioramento  di quelli attuali (Produzione, Ricerca & Sviluppo, Marketing, Commerciale), a suggerimenti per potenziare il servizio al cliente (Commerciale, Post Vendita) e così via.

Alcune aziende, come Dainese, per esempio coinvolgono attivamente i propri consumatori nel Beta Testing dei nuovi prodotti, facendoli sentire parte dell’azienda e inglobando i suggerimenti “dal campo” nel prodotto finito. Questa attività ha ripercussioni sul Marketing (creazione della community, fidelizzazione, rafforzamento dell’atteggiamento positivo, creazione di brand ambassador) ma anche sulla Ricerca&Sviluppo (raccolta di suggerimenti) e sul Commerciale (test sulla sensibilità al prezzo), sulla Produzione (il livello di accettazione consente di prevedere meglio le quantità).

Il content management ha un ruolo cruciale nelle attività di Coinvolgimento e Conversione. Lo streaming in diretta del lancio di Felix Baumgartner, culmine del Red Bull Stratos Project, è stato seguito da più di 8 milioni di persone (probabilmente avrebbero potuto essere molti di più se il traffico non avesse congestionato i server di YouTube).  Si stanno anche diffondendo meccanismi originali di viralizzazione. Alcuni contenuti sono messi a disposizione per il download con la meccanica pay with a tweet, che prevede lo scambio tra il contenuto scaricato e un tweet che pubblicizza il contenuto ai propri follower, innescando una catena virtuosa di condivisione.

Progettare la presenza Social e, con una visione più ampia, Digital dell’azienda su queste basi permette quindi di rispondere ai tre punti cruciali:

- dove e con che obiettivi interagire con il consumatore: i touch point cambiano a seconda della fase del processo di acquisto e di esperienza del prodotto. Questo rende possibile identificare obiettivi differenziati, di interesse per le diverse divisioni aziendali.

- come coinvolgere le diverse divisioni aziendali: appare evidente come, se al marketing spetta il compito della regia e del coordinamento, la progettazione e la gestione dei risultati debba diventare un momento corale, condiviso con tutte le unità aziendali. La gestione del Digital diviene quindi un fatto collaborativo (in pieno spirito Social) da operare attraverso una Task Force Multidivisionale.

- la misurazione del ritorno: è lo scoglio su cui si infrangono molte campagne Digital e il motivo per il quale viene dedicato solo l’1% dell’investimento. Passare da una gestione centralizzata del Marketing (con i budget del Marketing) a una gestione multidivisionale (con budget multidivisionali) permette di superare questa difficoltà. Il successo o l’insuccesso dell’attività Social non dovrà più essere misurato solo sul numero di Fan, di Share o di Like, ma potrà poggiare su indicatori di business più solidi e concreti (numero di nuovi progetti sviluppati, riduzione degli errori e scarti di produzione, riduzione dell’insoddisfazione dei clienti e così via).

Qualche esempio?

Gatorade si è posta come obiettivo quello di diventare la più grande marca partecipativa al mondo. Per questo motivo ha creato una struttura all’interno della divisione marketing che monitora in tempo reale tutto quanto avviene sui media digitali riguardo al brand. Il feedback viene distribuito all’interno delle divisioni aziendali e utilizzato quotidianamente per migliorare i prodotti o l’interazione.

Per il lancio americano della nuova Fiesta, Ford selezionò 100 influencer sui Social Media – persone con un vasto seguito legate al tema del viaggio o dell’automobile – e le affidò “missioni” che dovevano completare utilizzando la vettura e documentare con video caricati su YouTube. La campagna, denominata Fiesta Movement, ha generato 6,5 milioni di visioni, 50.000 richieste di informazioni e 10.000 vendite nella prima settimana. Su concetti simili si basano anche operazioni come Check-in Architecture, sviluppata per Mini nel 2008, o il lancio del rasoio Gillette Fusion, in era pre-Social.

Qual è la chiave per il successo? Il punto cruciale da risolvere è il coinvolgimento della proprietà aziendale o dell’Amministratore Delegato e del primo livello di management. Senza una comprensione e una condivisione al massimo livello degli obiettivi, dei benefici e delle meccaniche che sottendono la presenza in rete di un’azienda è impossibile costruire una Task Force che operi in modo coordinato ed efficace.

Alessandro Santambrogio - Liquid

La convergenza dei media: sempre più una necessità

Se il consumatore diventa sempre più multischermo – come evidenziato dalle ultime ricerche di Google ed Ericsson ConsumerLab – e passa con grande agilità da uno smartphone alla tv al PC, la conseguenza più immediata è che anche la comunicazione deve diventare sempre più convergente per riuscire a seguire, o meglio ad anticipare, un target sempre più sfuggente, sempre più carico di messaggi pubblicitari e sempre più distratto.

Oggi l’utilizzo dei media e dei terminali, non è più lineare ma è diventato un flusso non sempre coerente: un consumatore può guardare un programma televisivo, prendere lo smartphone per commentarlo su facebook, vedere il post di un amico che contiene un link a un video, cliccare sul video e scoprire che la marca di birra che l’ha creato ha organizzato una festa proprio per quella sera. Imperdibile! E quindi dopo averlo comunicato all’amico con cui stava chattando ed avere preso il tablet per registrarsi, si ritrovano davanti all’ingresso. Il tutto partendo da un documentario sugli armadilli!

Questa piccola e verosimile storia è resa possibile non solo dalla tecnologia e dai terminali, ma dalla convergenza di due tipologie diverse di media: il post dell’amico che ha caricato il video è un media che la marca si è guadagnata (Earned Media) producendo un contenuto giudicato rilevante e di interesse dal consumatore al punto che si è preso la briga di farlo sapere ai suoi amici. Ma l’informazione non si sarebbe tramutata in qualche pinta di birra venduta se non ci fossero state la festa e il sito per registrarsi (Owned Media o Media Proprietari).

In realtà esiste un terzo tipo di media, quello acquistato (Paid Media) sotto forma di spazi pubblicitari, di adwords, di campagne pay-per-click, di sponsorizzazioni e così via. Fin qui nulla di nuovo. Siamo nell’ABC del Media Mix. Quello che però sta rapidamente cambiando è la necessità di integrare in modo sempre più rapido e profondo questi media  per aumentare le possibilità di essere presenti nel percorso o nel flusso del consumatore. E non si tratta solo di questioni tecnologiche. L’ostacolo più grande è, come sempre, culturale.

Oggi i terminali digitali vengono utilizzati per ricercare informazioni, fare shopping o usufruire di contenuti di intrattenimento. Per essere realmente efficace, la comunicazione aziendale deve riuscire a inserirsi in modo coerente (il contesto) e rilevante (il contenuto) all’interno di questi percorsi. Sky, per esempio – recentemente premiato al Macchianera Italian Awards 2012 come Miglior Brand Online – cavalca da tempo l’onda della Social TV creando la Fan Page dedicata per ogni serie televisiva (e non solo), aggregando così le community di fan.

Tutto questo perché il consumatore è sempre più consapevole e ricorre a un mix sempre più ampio di fonti che sintetizza e confronta in modo attivo. Questo nuovo comportamento del consumatore porta con sé la necessità di ripensare pesi e priorità nelle scelte di marketing. Tradizionalmente è sempre stata la pubblicità (Paid Media) a guidare le iniziative di marketing. Ma per essere realmente efficace la pubblicità ha ormai sempre più bisogno di essere sostenuta e amplificata (quando non sostituita) dagli Earned e Owned Media.

La reale difficoltà delle aziende (piccole, medie e grandi) è però di riuscire a mettere in campo una strategia che riesca a far convergere i media in modo coerente. Perché? Le ragioni sono diverse:

- nelle piccole e medie aziende la motivazione è spesso culturale (una generazione imprenditoriale che nella grande maggioranza è poco avvezza al digitale per motivi anagrafici) o di struttura (mancanza di risorse interne o di budget per costruire un team articolato). Così, anche chi dice di credere nel digitale, in realtà mette in campo azioni molto superficiali, senza investire adeguatamente in creazione di contenuti o in gestione dei canali.

- nelle grandi aziende torna la ragione culturale (management non digitale) a cui si aggiunge spesso la frammentazione dei dipartimenti: pubblicità, social, direct marketing, eventi, relazioni pubbliche fanno spesso capo a manager diversi e vengono gestiti da agenzie differenti a cui quasi sempre manca la visione di insieme e un coordinamento unitario. A questo si aggiunge la competizione per il budget, sempre più ridotto. Certo, ci sono eccezioni come P&G, ma sono ancora troppo poche.

L’ultimo fattore, ancora una volta culturale, è che si ragiona troppo in termini di campagne e di strumenti (lo spot, il sito, la pagina Facebook, ecc.) anziché in termini di flusso (la costruzione di una presenza continuativa e coerente all’interno dei diversi canali).

Come riuscire a far convergere in modo efficace tutti i media?

1) Comprendere le ragioni della convergenza: le abitudini dei consumatori e l’utilizzo dei media, tradizionali o digitali, è in costante e rapida evoluzione. Tracciare e anticipare l’evoluzione di queste abitudini è fondamentale per creare il giusto media mix.

2) Costruire una presenza stabile: il focus potrà spostarsi su una tipologia di media o su un’altra o su un diverso mix a seconda del momento, del prodotto o degli obiettivi, ma è importante costruire una presenza che comprenda le tre tipologie per essere in grado di cambiare tattiche e priorità rapidamente.

3) Allineare i Dipartimenti interni e le Agenzie: l’era dei silos organizzativi è finita da tempo. Il modo più efficace di garantire una presenza coerente è quella di coinvolgere tutti gli attori allo stesso tavolo, almeno nelle fasi decisionali e di pianificazione, per permettere a tutti di avere la visione globale degli obiettivi e del ruolo.

4) Essere flessibili: così come mutano le abitudini dei consumatori, spesso cambiano rapidamente gli scenari, gli obiettivi o le necessità aziendali. Un controllo centralizzato e coordinato permette di cambiare più rapidamente le strategie e decidere la loro attuazione sulla base dei Media, Canali e Strumenti più adatti a rispondere, anche in tempo reale. Per esempio, nel caso Minetti-Parah, nell’impreparazione dell’azienda nel gestire la crisi ha contato molto la scarsa conoscenza dei media digitali, facebook in primis, e la necessità di mantenere una presenza e un dialogo costanti.

5) La Content Strategy al centro: la presenza sugli Earned Media è cruciale per garantire il flusso: Social Network, condivisioni, commenti e recensioni permettono di accrescere costantemente la notorietà e il livello di coinvolgimento. Ma per avere successo occorre studiare e pianificare i contenuti con grande attenzione.

6) Coerenza di messaggi e tono di voce: più i media convergono e maggiore deve essere l’attenzione posta sulla coerenza dei messaggi. L’utilizzo delle modalità e dei linguaggi propri di ogni canale non deve snaturare i messaggi chiave, così come non si deve pensare che lo stesso materiale possa essere inviato in modo indifferenziato su tutti i canali. I New York Giants sono tra i migliori esempi di come un brand possa costruire e mantenere una relazione con i propri fan utilizzando un mix di Owned e Earned Media. Durante le recenti Olimpiadi Nike lanciò la campagna Find Your Greatness e uno degli spot (Paid Media) – Jogger – aveva come protagonista un dodicenne obeso. Lo spot ha iniziato rapidamente a circolare sulla rete con qualche milione di condivisioni in totali, ha ispirato la nascita e la condivisione di altri video guadagnando spazio sui Canali Social (Earned Media). Ma la reale chiusura della campagna era sul sito Nike Plus (Owned Media) dove i visitatori trovavano una serie di sfide, che si sviluppavano nel tempo, per trovare la loro propria grandezza …. magari acquistando un prodotto Nike.

7) L’importanza dell’ascolto: molti Earned Media (Social Media, forum, recensioni, ecc.) sono innanzitutto un potentissimo mezzo di ascolto così come molti Owned Media permettono di coinvolgere direttamente i consumatori nello sviluppo di prodotti o nelle ricerche di mercato. L’ascolto dei feedback deve diventare una componente essenziale di ogni strategia.

8) Creare e mantenere Ambasciatori di Marca: soprattutto nel mondo digitale, chi contribuisce a formare l’opinione di altri consumatori (i cosiddetti influencer) è molto spesso un consumatori come tanti altri, solo più attivo, consapevole e in grado di catalizzare la fiducia di altri. Individuarli, coinvolgerli, riconoscerne il ruolo e assicurarsi che siano presenti nel processo di comunicazione è un modo importante di garantirsi maggiore presenza sugli Earned Media.

9) Definire gli obiettivi e la misurazione: all’interno di media e canali variegati e flessibili può essere difficile orizzontarsi. Ma lo è ancora di più se non si definiscono gli indicatori e i criteri di misurazione per valutare il successo. Meglio se attraverso un mix di indicatori qualitativi e quantitativi.

Per chiudere, credo sia utile sgombrare il campo da una grossa ambiguità, che segue il digitale da quando è nato. Il fatto che solo uno dei Media sia tradizionalmente chiamato Paid, non significa che gli altri siano necessariamente a costo zero. Per avere successo sugli Earned Media occorre sviluppare una strategia di contenuti rilevante per i destinatari e in grado di stimolare condivisioni e interazioni, spesso opportunamente stimolate dalle agenzie di Social Media Marketing. Occorre individuare e coinvolgere gli Influencer così come mantenere capacità di reazione in tempo reale. Allo stesso modo gli Owned Media vanno popolati di contenuti e attività, aggiornati, mantenuti vivi anche con l’intervento di terze parti (es. ospiti nel corporate blog). Tutto questo ha un costo, a volte anche rilevante. La convergenza diventa allora anche un difficile esercizio di analisi degli obiettivi e di allocazione delle risorse all’interno di un media mix costantemente variabile.

Alessandro Santambrogio – Liquid

Come guadagnare 1.300 miliardi con i Social Network | Aziende Collaborative

Si parla ormai da tempo di Enterprise 2.0, di aziende collaborative o sociali, di intelligenza collettiva e di nuovi modelli di management e leadership legati allo sviluppo di modalità di gestione partecipativa. Un recente rapporto di McKinsey Global Institute ha ora valutato l’impatto economico positivo legato alle nuove modalità di gestione: tra i 900 e i 1.300 miliardi di dollari con un aumento della produttività stimato tra il 20 e il 25% nei soli Stati Uniti.

La Social Economy sarà la prossima rivoluzione industriale? Le premesse sembrano essere positive. La velocità con cui i Social Network – sostanzialmente inesistenti fino a sette anni fa – si sono diffusi fino a raggiungere oltre un miliardo e mezzo di persone li ha fatti diventare non solo un fenomeno sociale, ma anche economico – basti pensare a come hanno influenzato il processo di acquisto dei consumatori – culturale – per il cambio di linguaggio e di modalità di condividere conoscenza – e politico – dalla campagna di Obama fino alle rivoluzioni arabe. Lasciare queste modalità fuori dalle aziende sarebbe non solo miope ma anche antieconomico. Il rapporto infatti cita come, nel 2011, il 72% delle aziende USA intervistate adottasse tecnologie sociali nella propria attività e il 90% di queste avesse visto benefici tangibili. Ma anche negli Stati Uniti la percentuale cala drammaticamente quando si passa a esaminare le Piccole e Medie Imprese: solo il 31% usa tecnologie sociali.

Se l’80% della popolazione online è connessa con qualche Social Network o tecnologia sociale (es. blog, forum, ecc.) solo il 3% delle aziende viene indicato dallo studio come fully networked, ovvero in grado di ottenere benefici sostanziali attraverso la connessione con tutte le parti dell’organizzazione, i consumatori e i partner esterni.

Valore e Tecnologie Sociali

Quali sono le tecnologie sociali, e le applicazioni insite in esse, che possono essere utilizzate dai consumatori e dalle imprese? Il report ne fa una efficace sintesi in questa immagine:

Ma attraverso quali meccanismi le tecnologie sociali riescono a creare valore? Lo studio ha analizzato quattro settori industriali – beni di consumo, servizi finanziari, servizi professionali, manifatturiero avanzato – che complessivamente generano il 20% del valore totale della produzione americana, e ha identificato 10 leve attraverso cui le tecnologie sociali possono generare valore per le aziende. Quattro gli ambiti organizzativi aziendali principalmente interessati: ricerca e sviluppo di prodotti, operations e distribuzione, marketing e vendite, servizio al cliente.

McKinsey sintetizza tutto in questa chart:

L’area Marketing, Vendite e Post vendita emerge come quella con il maggiore potenziale economico, con 500 miliardi di dollari di creazione di valore,  seguita dallo Sviluppo di Prodotto e Operations con 345 miliardi e 230 miliardi dal miglioramento delle attività di supporto al business. L’aspetto più rilevante è che due terzi di questo valore proviene dal miglioramento della comunicazione, della collaborazione e del coordinamento dentro e fuori l’azienda. Avviare processi conversativi non solo non è dannoso per le aziende – contrariamente a quanto molte ancora pensano – ma è anche economicamente conveniente vantaggioso.

Quali aziende possono raccogliere i maggiori benefici?

Lo studio si spinge anche oltre i settori analizzati e identifica le tipologie di aziende che possono beneficiare maggiormente dall’introduzione di tecnologie sociali in tutta la filiera, interna ed esterna: sono le aziende con

- una elevata percentuale di lavoratori della conoscenza o con un’alta incidenza di capitale intellettuale

- una forte dipendenza dalla percezione del consumatore e del riconoscimento del brand

- la necessità di preservare una reputazione molto positiva per rafforzare la credibilità e la fiducia dei consumatori

- distribuzione di prodotti e servizi anche (o solo) attraverso il canale digitale

- Un’offerta di prodotti o servizi esperienziale (es. hotel) o ispirazionale (es. sport drink)

Lo studio si spinge ad affermare che, nel caso di aziende di largo consumo, l’utilizzo di tecnologie sociali lungo tutta la catena del valore può aumentare i margini anche del 60%. Una cifra estremamente allettante in questi tempi di crisi.

La ricerca sottolinea però un aspetto fondamentale: non è sufficiente spostare i budget dai canali tradizionali ai Social Media per raggiungere questi risultati ma occorre creare programmi articolati e ben strutturati che, spesso, coinvolgono online e offline.

Per chi creano valore le tecnologie sociali?

L’applicazione delle nuove tecnologie può portare benefici a entrambi i principali attori della filiera, ovvero consumatori e aziende.

Una parte considerevole del valore creato (la cifra di 900 – 1.300 miliardi di dollari) dovrebbe essere a beneficio dei consumatori sotto forma di prodotti migliori e più efficienti, prezzi più bassi, servizi migliori, migliore risposta ai bisogni. Anche la condivisione all’interno delle community può portare a vantaggi considerevoli come la possibilità di condividere esperienze, recensioni, giudizi e commenti.

Ma anche le aziende possono migliorare la produttività del 20-25%. Come? Innanzitutto migliorando il processo di comunicazione spostandolo dalle modalità one-to-one a one-to-many in modo che chiunque possa essere interessato o coinvolto in una comunicazione, possa restare al corrente dei contenuti rilevanti. Oggi molte conoscenze aziendali – sottolinea sempre il rapporto – sono chiuse nelle caselle email e questo genera inefficienze e perdite di tempo nel reperire le informazioni. L’utilizo di tecnologie sociali potrebbe ridurre l’utilizzo di email del 25% recuperando il 7/8% di produttività, così come il tempo speso nelle ricerche di informazioni potrebbe essere considerevolmente ridotto, recuperando un ulteriore 6%.

Ma l’investimento in nuove tecnologie deve essere accompagnato anche da un cambio nelle metodologie di management che devono aprirsi ad approcci più dialogici.

Un cambiamento di mentalità nel management

Oggi sembra proprio essere il top management il principale ostacolo al cambiamento e alla transizione verso nuove forme di management e di leadership.

Secondo una recente ricerca, sono solo 20 gli amministratori delegati delle 500 aziende più importanti (Fortune 500) ad avere account sui social network. Ultimo in ordine di tempo, Larry Elliston, di Oracle (colosso della tecnologia) che ha emesso il primo tweet lo scorso 6 giugno. E da allora non ha più twittato.

L’adozione di tecnologie sociali richiede un profondo cambio di mentalità all’interno delle aziende. Non è sufficiente, come sottolinea anche il rapporto, aprire un account, ma serve ripensare la struttura aziendale, i processi, le relazioni interne ed esterne in chiave collaborativa. E’ chiaro che, un cambiamento di una simile portata, non può essere compiuto senza il pieno impegno del top management.

Ma, dopo questo rapporto, è caduto anche l’ultimo alibi: le tecnologie sociali servono a creare valore.

Alessandro Santambrogio - Liquid Communication

Social Media Control Centre: la soluzione per la gestione integrata dei Social Media

La gestione efficace dei Social Media per la comunicazione aziendale è diventata un elemento cruciale di successo per il lancio di prodotti, gestione di eventi o di crisi aziendali e, più in generale, per la comunicazione di brand.

Social Media Control Centre è uno strumento- sviluppato da Liquid in collaborazione con Afterpixel –  per gestire, con un’unica cabina di regia, i contenuti e l’interazione tra aziende e i propri interlocutori attraverso i principali Social Network.

Il Social Media Control Centre si occupa quindi sia della fase cruciale della definizione degli obiettivi, insieme al cliente, sia della Content Strategy, ovvero la gestione e la creazione di contenuti per veicolare i messaggi aziendali, sia della relazione con gli interlocutori  ottimizzando i linguaggi a seconda del canale, distribuendo i contenuti nel modo più appropriato a seconda degli obiettivi e mantenendo un’interazione proattiva.

Non solo: attraverso l’SMCC è possibile collegare e valorizzare sui Social Media tutti gli aspetti della comunicazione aziendale online (come per esempio contenuti del blog aziendale, dei forum e altro) e offline (eventi, presentazioni di prodotto, novità, ecc.)

L’SMCC offre la possibilità di:

- Monitorare la reputazione e le attività della concorrenza                     - Creare / distribuire contenuti       - Gestire la relazione con i propri interlocutori                                           - Intervenire tempestivamente in caso di commenti negativi o di crisi    - Raccogliere  feedback sviluppando l’ascolto

COME FUNZIONA

E’ una vera e propria cabina di regia centralizzata e integrata:

- a monte con le attività di comunicazione dell’azienda, online e offline

- a valle con le community di riferimento di stakeholder, consumatori, fornitori, ecc

E’ quindi possibile collegarla efficacemente agli altri strumenti di comunicazione aziendali quali il corporate blog, il sito di prodotto o le attività di comunicazione offline creando un unico flusso di informazioni e di interazioni. Mantiene quindi sotto controllo l’intera attività aziendale sui Social Network e più in generale sul web.

Il Social Media Control Centre affianca le aziende nell’interazione operando su tre fronti:

Monitoraggio: non solo la rilevazione del sentiment ma anche la valutazione di eventuali risposte a commenti negativi ma, soprattutto, positivi.

Creazione e diffusione di contenuti: il punto chiave per la creazione di relazioni e conversazioni in rete viene affrontato sia amplificando i contenuti già disponibili dell’azienda sia creandone di nuovi a supporto delle attività.

Interazione proattiva: monitorare l’attività che si genera e rilanciarla proattivamente per mantenere viva la conversazione.

Il Social Media Control Centre può contare su 6 specialisti che curano diverse aree:

- Monitoraggio e analisi

- Blogger, stakeholder e web relation

- Creazione e ricerca di contenuti

- Gestione dell’interazione sui Social Media

- Reporting

Vengono monitorati 5 parametri fondamentali:

Portata: il numero di utenti direttamente coinvolti sui diversi Social Media;

Amplificazione: le interazioni di secondo livello come le condivisioni, i retweet, le menzioni;

Influenza: attraverso il punteggio Klout;

Atteggiamento: valutando il contesto, la polarità, il tono e il contenuto dei commenti;

Attività: bilanciando all’occorrenza i contenuti generati dal Centro con quelli della Community per evitare la sovraesposizione;

Altri parametri possono essere aggiunti su richiesta del cliente (es. conversioni all’acquisto nel caso di siti e-commerce).

I PUNTI DI FORZA

Integrazione: non solo tra i Social Media ma tra tutta la comunicazione aziendale e il web, attraverso un rapporto molto stretto con i responsabili della comunicazione del cliente che consente di ottimizzare e utilizzare anche i contenuti che un’azienda produce in modo naturale e quasi inavvertitamente.

Capacità di fornire indicazioni in tempo reale sull’andamento della campagna.

Totale misurabilità dei risultati ottenuti e, di conseguenza, del ritorno sull’investimento.

Per scarica la presentazione clicca qui o sul logo:

Alessandro Santambrogio - Liquid

Lettera aperta alla Fondazione Opera di Roma

Egr. Dr. De Martino,

le scrivo in qualità della sua carica di Sovrintendente della Fondazione Opera di Roma in relazione al bando relativo alla progettazione della nuova campagna di comunicazione.

Vorrei iniziare dagli aspetti positivi, ovvero dal fatto che, in linea con le esigenze attuali, il bando si riferisca a una campagna di comunicazione integrata che prevede il ricorso a un’ampia serie di discipline e strumenti. Inoltre il fatto che sia una gara aperta anche a livello internazionale può sicuramente aiutare a portare in Italia esperienze di comunicazione del settore Cultura diverse da quelle abitualmente applicate nel nostro Paese.

Confesso che, per questi motivi, avevo molte aspettative quando mi sono accinto alla lettura del bando. L’entusiasmo di partenza per un progetto così importante, si è rapidamente smorzato quando mi sono accorto che, al suo interno, non c’era alcuna informazione sugli obiettivi della Fondazione, sul target di riferimento, sui programmi del Teatro, sullo storico della comunicazione intrapresa, sui vincoli di budget e così via. Insomma, manca totalmente un brief che fornisca tutte le informazioni necessarie a progettare una campagna coerente ed efficace di comunicazione integrata in cui tutte le parti devono seguire un medesimo filo conduttore.

Senza queste basi come è possibile costruire un progetto che risponda alle reali esigenze della Fondazione che, detto per inciso, solo voi potete analizzare, stabilire e indicare? Quale speranza fondata esiste che le diverse parti del progetto si incastrino magicamente per costituire un unicum – quale deve essere la comunicazione integrata – anziché restare uno spezzatino?

Di cosa parlo? Provo a spiegarmi con una metafora. Se la Fondazione avesse scritto nello stesso modo il bando per l’acquisto di una nuova vettura di servizio, sarebbe suonato più o meno così:

“La Fondazione indice un concorso per l’acquisto di una nuova vettura: i costruttori di motori, scocche, componentistica meccanica, sellerie, strumentazione, ecc. sono invitati a sottoporre le loro proposte secondo le seguenti specifiche:

Scocca: dopo uno studio dell’attività della Fondazione il costruttore deve definire l’utilizzo che Fondazione intende fare della vettura, la sua capienza, il numero di posti e proporre una scocca idonea a soddisfare i requisiti

Motore: dopo avere definito l’evoluzione futura dei sistemi di propulsione per autovetture, definite le esigenze della Fondazione in termini di percorrenza annua della vettura, identificate  l’alimentazione più corretta in base alle esigenze identificate, proponete la cilindrata del motore

Strumentazione: dopo avere definito le esigenze e le modalità di utilizzo della vettura, identificate la strumentazione necessaria e proponete anche aspetti evolutivi in chiave dei possibili sviluppi tecnologici

Sospensioni: dopo avere analizzato lo stato delle strade romane e italiane e tenendo conto dell’evoluzione futura della pavimentazione in conseguenza delle prossime elezioni amministrative in numerosi comuni, proponete la soluzione più adeguata”

e così via ….

Non avendo espresso a monte obiettivi ed esigenze della Fondazione relativi alla vettura necessaria, tutti i partecipanti invieranno la risposta al bando sulla base di pure ipotesi speculative, totalmente scollegate dalle effettive, reali esigenze, rispondendo sulla base della propria esperienza e visione di cosa debba avere una vettura.

Supponiamo , poi, di superare in scioltezza il primo scoglio, ovvero la valutazione delle proposte pervenute: mancando l’indicazione delle esigenze e degli obiettivi, manca anche la base oggettiva per discriminare in relazione alla maggiore o minore attinenza dei progetti. Passiamo quindi oltre e vediamo che auto potrebbe uscire.

La scocca prescelta è quella della Nuova Panda, perché è italiana, è simpatica, è understatement. Poiché si preferisce un auto briosa, la scelta del motore cade su un bel 12 cilindri BMW Turbo Diesel. Certo, appesantisce un po’ l’avantreno ma, dato che per ottemperare alle esigenze di austerity e taglio dei bilanci, verrà alimentato a GPL, magari col peso del serbatoio posteriore si bilancia un po’. Le portiere sono quelle della Mini, molto carine. Certo, sono solo due ma il problema non è poi così grave. Infatti, dato che in auto bisogna stare comodi, sono stati scelti i sedili della Q5, che dietro sporgono un po’ dalla scocca, quindi le porte posteriori non si sarebbero potute chiudere comunque. Per i pneumatici abbiamo deciso di approfittare di un’offerta di fine serie (si sa, anche il budget ha le sue esigenze ..) scegliendo quelli montati dal Cherokee. Si, sono un po’ grandi ma danno più stabilità. E poi con un paio di colpi ben assestati ai passaruota si riescono a fare entrare. Avremmo poi voluto un tetto vetrato, ma nelle proposte pervenute, nessuno ne ha fatto menzione, quindi non verrà installato. In ogni caso stiamo andando verso la bella stagione …

Lei comprerebbe una vettura realizzata in questo modo? Se la sua risposta è negativa mi chiedo allora: perché vuole farlo per la Comunicazione?

La ringrazio per l’attenzione e le invio i miei più cordiali saluti e auguri per la realizzazione della nuova campagna

Alessandro Santambrogio

QR Code e Social Media? Ignorati dai consumatori

Sono i risultati di una ricerca statunitense pubblicata recentemente da Marketing Daily che ha analizzato il comportamento di 1.200 consumatori e ha trovato che il ruolo dei Social Media o di tecnologie come i QR Code non riveste l’importanza attesa.

Secondo Brian Cohen, che ha condotto la ricerca “i Social Media sono un ottimo strumento per ingaggiare il consumatore e per farli diventare ambasciatori della marca. Ma una volta che si è deciso di acquistare, i consumatori non vanno più su facebook o sui blog”. Diventano infatti molto più interessanti i siti con le recensioni di prodotto o quelli che comprano i prezzi o, addirittura, il sito aziendale o Google.

Allo stesso modo anche l’impatto dei QR Code sui consumatori è notevolmente calato. Perché? Innanzitutto, nonostante la grande diffusione degli smartphone, una grande fetta della popolazione ancora non li possiede e si sente quindi automaticamente esclusa dalla comunicazione. E tra chi li possiede molti trovano complessa la procedura per usufruire del QR Code. E quando, finalmente, si arriva al magico contenuto … la maggior parte delle volte è noioso o ininfluente per il consumatore.

Quindi? tutto da rifare? Non credo, anzi i risultati della ricerca sottolineano una volta di più una pietra angolare della comunicazione digitale: la tecnologia non può ovviare alla mancanza di contenuti. O meglio, senza contenuti di interesse da veicolare ai consumatori, le cosiddette “technicalities”, per quanto avanzate, fanno flop.

Quello che la ricerca fa emergere è, una volta di più, l’inesistenza della killer application o del killer media, ovvero quella tecnologia o quel canale che, da solo, permette magicamente di raggiungere gli obiettivi.

Ogni azienda deve ormai essere in grado di presidiare tutta la filiera, offline e online in modo coerente e integrato. Se manca un pezzo il puzzle resta incompleto e la comunicazione perde di efficacia. Se una corretta strategia sui Social Media non è abbinata, per esempio, a una strategia di affiliazione o alla presenza nei comparatori di prezzo, il risultato – nella stragrande maggioranza dei casi rappresentato dalla vendita del prodotto – può venire compromesso.

Pensare la comunicazione a compartimenti stagni, senza una regia più ampia, sarà quindi sempre più inefficace e perdente.

L’altro aspetto riguarda le tecnologie e le mode. L’introduzione e l’utilizzo del QR Code – come prima quello dei Social Media, o degli eventi, o dei siti ripieni di effetti speciali in flash – è stato spesso guidato da un’infatuazione tecnologica. Il solo fatto di introdurre nella comunicazione un elemento nuovo e innovativo doveva garantirne il successo.

Non è così. L’innovazione tecnologica è e sarà sempre un mero strumento. In rete – come nel mondo reale – i consumatori non sono interessati alla tecnologia in sè, bensì a quello che la tecnologia permette loro di fare. Ecco quindi che bisogna partire dalla centralità del consumatore e dalla conoscenza dei suoi interessi – che spesso non sono gli interessi dell’azienda, o meglio, hanno una diversa espressione – e identificare una strategia di comunicazione che faccia si che la nuova tecnologia sia in grado di soddisfare le esigenze del consumatore.

Questo vale anche per i QR Code e i contenuti a cui permettono l’accesso. Certo, in molti casi vale ancora il beneficio immediato “mi fa risparmiare soldi” o “mi fa risparmiare tempo” ma, a seconda dei casi, si può pensare ampio: se il QR Code sulla pubblicità di un genere alimentare fornisse una ricetta invece di un buono sconto?

Quindi nessun allarmismo: se la ricerca dice che Social Media o QR Code non hanno l’influenza attesa sui consumatori non fa altro che ribadire vecchie – ma tuttora poco applicate – regole della comunicazione. E come sempre, per andare avanti, non bisogna mai dimenticarsi di guardare anche indietro.

Alessandro Santambrogio – Liquid

La paranoia uccide le conversazioni. Ma la mancanza di conversazioni uccide le aziende ! Aziende collaborative

Sembra scritto oggi, anzi domani, tenendo conto di quante aziende debbano ancora comprendere come e perché sia importante costruire una relazione con i propri clienti. Ma anche con i propri dipendenti.

E invece era il 1999 quando un piccolo drappello di comunicatori – Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger – redasse il Cluetrain Manifesto,  composto da 95 tesi sulla falsariga del manifesto di Martin Lutero che diede avvio alla Riforma, destinato a diventare uno dei documenti fondanti del web.

Già … sono passati tredici anni da quel manifesto, scritto agli albori dell’era internettiana, ma così visionario da essere ancora oggi attuale, anzi, ancora visionario e, forse, futuribile, magari più di quei romanzi di Philip K. Dick che, più o meno, si sono però avverati.

Ma cosa diceva nel 1999 di così visionario questo manifesto? Innanzitutto si apriva con una dichiarazione: “I mercati interconnessi in rete cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano. Grazie al web i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che, invece, mancano alla maggior parte delle aziende”.

E poi, via con le tesi.

Tesi 2: I mercati sono fatti di esseri umani, non di settori demografici

Tesi 7: Gli hyperlink sovvertono la gerarchia

Tesi 12: Non ci sono segreti. I mercati in rete conoscono i prodotti meglio delle stesse aziende. E se una cosa è buona o cattiva, lo dicono comunque a tutti.

Tesi 14: Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni. Quando parlano al loro pubblico online, la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.

Profezie, queste, che si sono avverate. Oggi nel marketing trionfa l’individuo (anche se non tutte le aziende hanno compreso esattamente cosa voglia dire) e i Social Network hanno ampiamente superato in credibilità la comunicazione aziendale ufficiale, che spesso continua a parlare con una voce vuota e piatta.

Ma oltre alle profezie ci sono anche giudizi graffianti sull’atteggiamento delle aziende:

Tesi 21: Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di trovare un po’ di senso dell’umorismo.

Tesi 23: Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere una posizione. Idealmente, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.

o visioni profetiche sui nuovi rapporti di forza tra consumatori e aziende:

Tesi 30: La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fedele, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti sono in grado di rinegoziare la relazione con enorme rapidità.

e l’anticipazione del ruolo sociale delle aziende:

Tesi 34: Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della propria comunità.

Tesi 35: Ma prima, devono appartenere a una comunità.

Dove il Manifesto sembra essere più lontano dal raggiungimento degli obiettivi è dove le tesi lanciano uno sguardo all’interno delle organizzazioni:

Tesi 42: Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, direttive aziendali, obiettivi di profitto.

Tesi 45: Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da individui convinti e motivati che cooperano per costruire qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.

Tesi 50: Oggi, l’organigramma è fatto di connessioni, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza reale vince su quello per l’autorità astratta.

E se oggi il contrasto fra le modalità di gestione tra la comunicazione esterna e interna da parte della maggior parte delle aziende diventa sempre più stridente e la leadership si svuota del proprio ruolo, è proprio la capacità delle aziende a guardarsi dentro e ad adattarsi ai nuovi scenari che appare in tutta la sua sconvolgente lentezza e anacronismo. Nella sua incapacità di tessere conversazioni anziché connettere per creare storie.

Nel 1999 il Manifesto anticipava anche tutto il fenomeno della co-generazione e del crowdsourcing, che avrebbe iniziato a diventare realtà solo un decennio dopo:

Tesi 64: Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.

Tesi 76: Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?

L’ultima parte è molto centrata su quello che, in un altro post, ho chiamato “Essere Comunicazione”:

Tesi 83: Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.

Tesi 85: Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, potrebbero essere anche loro tra le persone a cui ci rivolgiamo.

Tesi 86: Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.

La chiusura delle tesi è quasi profetica in merito alla convergenza tra comunicazione esterna e interna;

Tesi 93: Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni oggi sembrano il Muro di Berlino, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe i lati per abbatterli.

Tesi 95: Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Sono passati tredici anni dalla nascita del Manifesto. Il tempo per il mercato si è mosso alla velocità del web. Ma per molte aziende ha continuato a muoversi con la velocità delle lancette. Alcune di loro, anche grandi e potenti, si sono estinte o sono sull’orlo del baratro. Per altre c’è ancora tempo. A patto che sappiano leggere ciò che arriva dal passato per capire il futuro.

Alessandro Santambrogio – Liquid