Social Media e Assistenza al Cliente: le opportunità inespresse

I Social Media sono ormai ampiamente accreditati come uno strumento di marketing. Ma i Social Media possono giocare un ruolo importantele opportunità inse in un aspetto cruciale della relazione con il cliente, ovvero la risposta alle richieste di assistenza, ai reclami e, perché no, ai complimenti. In una parola, tutto quello che sotto il nome di Customer Care.

Secondo una ricerca sviluppata pochi mesi fa da una società americana che si occupa di servizi al consumatore e pubblicata da Forbes, solo il 20% dei tweet o dei post su facebook ricevuti dalle aziende riguarda temi legati al marketing. Il resto è tutto riferibile al servizio. Nonostante questo, secondo una ricerca dell’Economist Intelligence Unit – su cui torneremo in un altro post – sviluppata sul Top e Middle Management, solo il 6% delle risposte cita il customer service come uno degli scopi principali dei social media, mentre il 60% attribuisce loro un ruolo come marketing e PR. La riluttanza a utilizzare i Social Media per questioni legate alla cura del proprio cliente emerge anche dal fatto che, nelle pagine di contatto, più della metà delle aziende esaminate non inserisce gli account facebook o twitter e il 27% non li menziona in alcuna parte del sito. C’è di più: il 90% non forniva un indirizzo e-mail, sostituito dal classico modulo di contatto, odiato dalla maggior parte dei consumatori.

Ma perché i Social Media andrebbero utilizzati per attività di Customer Care e quali vantaggi potrebbero derivarne?

#1 – Rafforzare la relazione: rispondere in modo diretto alle critiche, ringraziare chi elogia i prodotti, fornire informazioni e assistenza in modo tempestivo serve a dare una voce alla marca e a definirne il carattere. Non solo: vedere che un Social Media viene effettivamente utilizzato in modo bidirezionale incentiva i consumatori a visitarlo e a porre domande, posizionandolo come riferimento primario e aiutando a controllare la diffusione di critiche o attacchi in altri luoghi del web. In casi particolari è anche possibile coinvolgere direttamente il titolare o il CEO nelle risposte così come dirottare il consumatore per approfondimenti su altri canali come live chat o email. Non solo: un buon servizio viene spesso riverberato nel web dai commenti spontanei dei clienti … così come, molto più amplificato, lo è un cattivo servizio o la totale indifferenza.

#2 – Anticipare problemi: il monitoraggio delle conversazioni in rete può aiutare a comprendere l’insorgere di potenziali problemi molto prima che esplodano a livello conclamato. Fornisce quindi l’opportunità all’azienda di reagire prima che una situazione possa creare danni alla reputazione e, in ultima analisi, alla posizione commerciale. Inoltre, collegare in modo più completo le attività di customer care con quelle di marketing e sviluppo prodotto può contribuire ad affrontare in modo più profondo i problemi legati a prodotti e servizi, rimuovendo le cause di malcontento dei consumatori piuttosto che limitarsi a curarne gli effetti rispondendo ai reclami.

#3 – Raccogliere suggerimenti: l’utilizzo diretto dei prodotti, o l’emergere di nuove necessità nei clienti, può fornire spunto a post di suggerimento o di richiesta. Sapere cogliere questi spunti, valutarli, inserirli nel processo di Ricerca & Sviluppo può portare a creare prodotti migliori e maggiormente rispondenti alle richieste del mercato e, quindi, più competitivi. E’ importante riconoscere questi suggerimenti e ricompensarli, magari con buoni sconto o altre iniziative che possano stimolare altri consumatori a partecipare.

La potenza degli effetti generabili dai Social Media è esemplificato da un caso che ha fatto la storia del customer care. Durante una tournée, la chitarra del musicista Dave Carroll venne gravemente danneggiata durante un volo United Airlines. Appena atterrato il cantante iniziò a parlare con tre dipendenti della linea aerea in aeroporto, che però non riuscirono ad aiutarlo. Iniziò allora una lunga odissea con numeri di telefono che non rispondevano finché, dopo alcuni giorni, Carroll riuscì a parlare con un rappresentante del servizio clienti che però gli disse che non poteva fare più nulla perché il reclamo non era stato presentato entro le 24 ore dal fatto. Carroll non si perse d’animo e compose una canzone intitolata United Breaks Guitars (United Airlines rompe le chitarre). Il video, caricato su YouTube, raggiunse più di 3 milioni di visualizzazioni in dieci giorni e questo spinse United Airlines a contattare il cantante, a riparare al danno causato affermando che quanto successo era stata un’ottima occasione di apprendimento per l’azienda.

Ma come è possibile utilizzare i Social Media per costruire un efficace servizio di Customer Care? Premesso che il primo requisito è quello di aprire i canali di comunicazione (es. una Fan Page su facebook o un account Twitter), ecco alcuni suggerimenti:

#1 – Presidiare i canali in modo continuativo: non basta caricare una foto o un post una volta alla settimana. Gli account vanno monitorati in modo continuativo. I Social Media hanno abituato i consumatori a una interazione rapida e continua. Domande e richieste vanno quindi soddisfatte rapidamente, prima che lo stesso consumatore possa iniziare a lamentarsi della lentezza della risposta sulle sue pagine. Sviluppare il Customer Care sui Social Media richiede quindi l’allocazione specifica di risorse (umane ed economiche) per una gestione professionale e continuativa.

#2 – Ricompensare gli interventi: occorre definire chiaramente non solo una politica di intervento a seconda della tipologia e tono dei commenti preparando set di Q&As per i casi più comuni, ma anche una politica per ricompensare chi posta elogi o segnala problemi e malfunzionamenti.

#3 – Monitorare il web: anche senza arrivare a utilizzare strumenti sofisticati di controllo delle interazioni Social, è comunque possibile tenere sotto un ragionevole controllo ciò che può avvenire in rete e che può riguardare l’azienda o il prodotto. Come? su Twitter controllate gli hashtag con il nome dell’azienda o dei prodotti o del settore; seguite i Forum  (B2B o B2C) relativi al vostro settore merceologico; individuate gli utenti più attivi nelle vostre pagine, diventatene amici o follower e controllate le interazioni; attivate gli alert (es. Google Alert) relativi al vostro brand o prodotti; individuate i gruppi su facebook o su altri Social Network (es. Linkedin) legati alla vostra attività e monitorateli con regolarità.

#4 – Sfruttate l’opportunità: ogni contatto può essere un’opportunità di amplificare la vostra comunicazione o di creare un’occasione di vendita. Per esempio se un cliente vi chiede informazioni sul prezzo di un prodotto, non limitatevi a rispondergli, ma fornite il link all’articolo nel vostro sito di e-commerce (se l’avete); preparate video che spiegano il funzionamento dei vostri prodotti, caricateli su YouTube e usate i link ogni volta che arrivano richieste sul funzionamento; non abbiate paura di scusarvi se un cliente rileva un difetto e non abbiate paura a far porgere le scuse dal manager responsabile della funzione, accompagnandole con una evidenza tangibile come la sostituzione del prodotto, la restituzione dell’importo pagato o altri servizi e prodotti equivalenti.

#5 – Fidelizzate: un contatto diretto e approfondito può creare un rapporto molto positivo con il consumatore. Il cerchio va quindi chiuso segnalandolo a chi si occupa di CRM, approfondendo la profilazione della persona, valutando se esistano i presupposti per trasformarlo in un ambassador o per coinvolgerlo nell’attività aziendale, per esempio come Beta Tester dei nuovi prodotti.

#6 – Integrate: le informazioni ricavate dal contatto con il consumatore sono una risorsa preziosissima. Per questo motivo le attività di marketing e customer care su questi canali dovrebbero essere fortemente integrate. Il vero salto di qualità si compie non tanto quando si reagisce a una critica o a un’esigenza di un consumatore quanto se si riesce a rispondere andando alla radice del problema evidenziato e a rimuoverlo attraverso miglioramenti del prodotto o del servizio. Portare il Customer Care sui social media ha quindi anche profonde implicazioni organizzative. Il caso di Dave Carroll insegna che la reazione al video è servita a soddisfare il problema contingente e a mitigare, in parte, gli effetti negativi. Ma se gli insegnamenti tratti non sono stati utilizzati per migliorare l’intera filiera di gestione dei reclami e di assistenza al cliente, è molto probabile che la linea aerea si troverà a fronteggiare altri casi simili.

Nel Social CRM vanno quindi distinti tre livelli:

- operativo, ovvero il contatto vero e proprio con il cliente (ascolto, risposta, coinvolgimento) che si svolge sulle piattaforme sociali, ma anche sui forum, sui siti di recensioni, ecc.
- monitoraggio, ovvero l’analisi delle conversazioni in rete per capire cosa succede, avere alert, seguire cosa viene detto. Per questo si possono usare strumenti come Radian6 o Social Listening di Blogmeter
- analisi, il cosiddetto Big Data, ovvero l’organizzazione dell’enorme mole di dati non strutturati che emerge dalle interazioni in rete per ricavarne informazioni, profilazioni, ecc. Qui ci sono piattaforme come Sap Hana o open source come Hadoop.

In ogni caso il Social CRM non può sostituire il CRM tradizionale (tutt’altro che morto come hanno dimostrato anche le elezioni USA) ma deve integrarlo potenziandolo grazie alla possibilità di ampliare il bacino di consumatori raggiungibili e di raccogliere dati qualitativi.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

Leadership e Social Media: 6 abilità del Leader Social | Aziende Collaborative

I dipendenti preferiscono il Social. Almeno questo è quello che sembra emergere dalla ricerca annuale condotta dalla rivista Fortune che individua le 100 aziende migliori come posti di lavoro. Caratteristica comune di molte di queste è l‘utilizzo di strumenti collaborativi per la gestione della comunicazione interna, per l’assistenza post vendita, per la creazione di nuovi prodotti o per il knowledge management, e molto altro. Eppure in molte aziende l’accesso ai Social Network è ancora bloccato e una vera mentalità social fatica a permeare l’organizzazione.

L’evoluzione però è rapida e gli strumenti collaborativi diventano sempre più pervasivi. In questa infografica realizzata dalla società inglese Clinked vengono sintetizzate le principali aree di crescita e sviluppo e i vantaggi della collaborazione online:

Collaborazione Online al servizio del business – Enterprise 2.0

COSA SPINGE VERSO LA COLLABORAZIONE ONLINE?

Lo sviluppo è legato anche a situazioni contingenti: in primo luogo lo sviluppo rapido del cloud, con servizi di condivisione e collaborazione, come per esempio Dropbox, ormai disponibili anche sul mobile; in secondo luogo la crisi economica che spinge a ricercare soluzioni più economiche o più efficienti; in terzo luogo la forte penetrazione dei Social Network che ha reso ampiamente noti e condivisi linguaggi (feed, menzioni, sintesi, ecc) e modalità di comunicazione su base collaborativa; infine l’integrazione crescente tra servizi e per questo basta pensare a come Google stia efficacemente unendo servizi cloud con la mail e il sistema operativo mobile Android.

Ma soprattutto la crescente consapevolezza che le tecnologie Social riescono a creare valore, per l’azienda o per i consumatori. Un tesoro che una recente ricerca McKinsey ha quantificato in 1.300 miliardi di dollari.

LA COLLABORAZIONE ONLINE E’ SOLO UNA QUESTIONE DI TECNOLOGIA?

Se la tecnologia appare ormai una barriera superata o facilmente superabile quali sono allora le principali barriere a una diffusione ampia della collaborazione online?Sicuramente, alla base della diffidenza, ci sono aspetti generazionali e, soprattutto, culturali. E la cultura ha una connessione molto profonda con la leadership.

La realtà è che utilizzare in chiave organizzativa e gestionale modalità collaborative richiede un set mentale e, soprattutto, skill di leadership differenti da quelli richiesti in una organizzazione tradizionale.

6 ABILITA’ PER IL LEADER COLLABORATIVO

#1) Utilizzare in prima persona strumenti e tecnologie sociali: le ricerche mostrano come l’utilizzo dei social network in chiave di business (e a volte anche personale) sia ancora poco diffuso – anche se in espansione – presso gli alti dirigenti. Comprendere le logiche, conoscere gli strumenti, identificare i linguaggi dialogici più adeguati sono tutti passi fondamentali per introdurre e gestire logiche collaborative all’interno dell’azienda. Per esempio, in GE Aviation Systems il vicepresidente Lorraine Bolsinger tiene in prima persona un blog interno nel quale ha coinvolto, come coautori, i suoi 12 primi riporti. In questo modo punti di vista, opinioni e soluzioni di business vengono presentati e dibattuti in modo aperto e condiviso e l’esempio incoraggia la partecipazione di altri collaboratori favorendo il dialogo sullo sviluppo strategico e operativo

#2) Cavalcare l’evoluzione: conoscere gli sviluppi degli strumenti dialogici, consumer o aziendali, è la chiave fondamentale per individuare le opportunità di applicazione nell’ambito organizzativo. L’evoluzione rapidissima degli strumenti Digital impone un aggiornamento costante ma, d’altro canto, la sola conoscenza dell’evoluzione tecnologica non basta. Occorre sapere cogliere le opportunità che essa offre attraverso una conoscenza profonda delle dinamiche e delle esigenze aziendali e la visione di come lo strumento o la tecnologia possa agevolare e rendere più efficiente il business. Per esempio, in un caso che ho gestito recentemente, l’utilizzo di social netwowork professionali (come yammer) può favorire la comunicazione all’interno delle reti vendita agevolando non solo le comunicazioni dal centro verso la periferia, ma anche la condivisione di soluzioni, esperienze e best practice tra i componenti della rete aiutando a creare una learning community.

#3) Individuare problemi, generare soluzioni: una delle potenzialità più importanti generate dalle tecnologie Sociali è l’attivazione dell’intelligenza collettiva. Nella nuova dimensione organizzativa il leader non deve necessariamente essere il portatore della soluzione, ma deve essere in grado di individuare chiaramente il problema e attivare i gruppi di persone più idonei a individuarla, facilitando il processo di produzione e selezione delle idee. Il leader nell’organizzazione sociale diviene sempre più un aggregatore e un facilitatore in grado di gestire il know who, oltre che il know how.

#4) Collaborare, ovunque: compiere il salto verso una modalità di gestione collaborativa significa, in buona sostanza, aprirsi verso l’esterno. Non solo sopra e sotto (in termini di livelli gerarchici) ma anche ai propri lati (in termini di funzioni aziendali). I progetti collaborativi hanno potenzialità trasversali. Pensiamo a un progetto di crowdsourcing come Il Mulino che Vorrei: le sue implicazioni toccano aspetti di Ricerca & Sviluppo (proposte di nuovi prodotti), Marketing (analisi dei prodotti proposti alla luce dei bisogni dei consumatori e delle strategie aziendali), Comunicazione (il progetto è una forte leva di comunicazione e di branding) e Commerciale (definire i livelli di prezzo e margini per i nuovi prodotti). Questo significa ampliare la propria visione manageriale al di la della propria area di competenza per comprendere quando e come attivare le altre funzioni aziendali.

#5) Diventare narratori: con video e storytelling che diventano sempre più importanti nella dialogica social, anche i leader devono sviluppare queste capacità. Sapere creare storie e trasformarle in contenuti video in grado di coinvolgere gli interlocutori: spiegare un progetto e l’impatto che può avere sul business, annunciare novità organizzative, disegnare la nuova strategia. Cosa significa usare lo storytelling? Se, per esempio, dovete raccontare una nuova idea imprenditoriale a un gruppo di investitori, potete riempire qualche slide di power point spiegando il mercato, la vostra idea e i dati economici …. oppure creare questa storia

#6) Diventare gestori di community: nella nuova ottica il manager diventa il perno della propria community di riferimento, più o meno allargata rispetto al suo team funzionale – in alcune multinazionali sono ormai attivi gruppi internazionali che hanno in comune il settore operativo e dibattono scambiandosi suggerimenti, best practice e problematiche – e, esattamente come un community manager, deve conoscere o lanciare le tematiche calde sulla base delle esigenze aziendali – organizzative o di business – individuare i membri della community con le competenze potenzialmente più adatte a fornire risposte, avviare la conversazione e gestirla guidandola verso l’obiettivo della soluzione da generare, analizzare gli spunti, selezionarli e rilanciarli per ulteriori analisi e approfondimenti e, infine, trarre le conclusioni e prendere le decisioni.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

Consumatori multicanale: come instaurare un dialogo? | Aziende Collaborative

La trasformazione in atto nei consumatori e nelle loro abitudini di acquisto ha subito, nel corso del 2012, una notevole accelerazione su molti fronti.

La multicanalità innanzitutto: il 2012 è stato l’anno del sorpasso dei consumatori coinvolti rispetto a quelli tradizionali, come testimoniato dalla quinta edizione del Rapporto dell’Osservatorio Multicanalità, avviato nel 2007 dal Politecnico di Milano in collaborazione con Nielsen e Connexia.

L’area occupata dai cluster Reloaded e Open Minded, ovvero da quei consumatori che hanno una maggiore propensione verso i canali innovativi – in particolare quelli digitali – e che sono profondamente coinvolti nel processo di acquisto in termini di interazione con l’azienda, ricerche, confronti, suggerimenti, recensioni e altro è arrivata al 53 % dei consumatori, per un totale di 28 milioni di individui. La multicanalità è quindi diventata grande ed è ormai un fenomeno di massa.

Un risultato conseguito anche grazie a un altro importante sorpasso: quello operato dagli smartphone sui cellulari tradizionali. L’Italia è sempre più mobile e connessa, grazie anche a una copertura della banda larga tra le maggiori nel mondo occidentale. Questo salto ha trascinato con se’ il mercato pubblicitario mobile, ma anche la consapevolezza crescente delle aziende dell’importanza di questo canale con la crescita delle app disponibili, dei siti ottimizzati, dell’e-commerce.

Ma non si è trattato solo un salto economico, bensì anche culturale. La Social TV è ormai diventata un fenomeno diffuso (l’ultimo Festival di Sanremo con la Green Room dedicata alle interviste “social” e un picco di 85.000 tweet nella serata finale è stato sicuramente un punto di svolta) e i consumatori saltellano sempre più da uno schermo all’altro nella loro quotidiana ricerca di informazioni, prezzi e offerte.

L’esperienza di marca e prodotto, così come l’acquisto, diventano sempre più un flusso integrato di informazioni in cui i dispositivi mobili (tablet e smartphone) divengono il collante tra momenti che una volta erano rigidamente separati: la visione di uno spot in televisione poteva portare a un atto di acquisto a distanza di giorni all’interno del negozio preferito. Oggi, invece, è la contemporaneità a regnare sempre più sovrana: uno spot, o una notizia vista in televisione – ma potrebbe anche essere un articolo esposto in una vetrina – sollecita la curiosità del consumatore che, dal tablet appoggiato sul divano, entra in Internet, trova le informazioni, compara prezzi e, se soddisfatto dai risultati, conclude l’acquisto sul sito di e-commerce.

Le esperienze non sono più separate, ma inserite in un continuum in cui reale e digitale si scambiano continuamente e si contendono l’attenzione del consumatore, in modi a volte inattesi. Non è raro che un cliente veda un prodotto in un negozio, lo tocchi, lo provi e poi, una volta deciso l’acquisto, estragga lo smartphone, vada su Internet e trovi un sito di e-commerce in cui comprarlo a un prezzo più conveniente.

Con questa evoluzione delle abitudini, che in futuro sarà sempre più spinta, appare evidente come una struttura organizzativa rigida e a silos verticali sia sempre più inadatta a rispondere alle sfide future. Cosa c’entra il retail design con la content strategy? Devo avere il wi-fi gratuito nel punto vendita? E’ utile che la messa in onda del nuovo spot e il lancio della versione mobile del sito siano contemporanei? Il visual merchandising deve essere collegato al QR code che applico sulla vetrina? La Ricerca&Sviluppo ha qualche attinenza con la pagina Facebook?

Se avete risposto No a tutte le domande siete probabilmente avviati sulla via dell’estinzione. Se invece avete risposto Si almeno a qualcuna delle domande allora avete la consapevolezza dell’evoluzione del mercato. Ma come rispondere e come catturare l’attenzione di un consumatore sempre più mobile in uno scenario sempre più frammentato?

Occorre ripensare la struttura organizzativa aziendale e il modello di business sulla base di alcuni criteri fondamentali:

1) Ampliare il perimetro di azione: l’accessibilità al prodotto non è più solo una questione di distribuzione fisica o sul sito di e-commerce. Diventa una modalità pervasiva che deve presidiare molteplici canali propri e di terze parti (comparatori di prezzo, siti di recensioni, ecc) in modo integrato. Anche l’e-commerce sta già uscendo dai confini dei siti per diventare un fatto diffuso attraverso il Social Shopping o la Social Affiliation. La Rete Commerciale, quindi, si amplia ben al di la degli agenti e dei negozianti e coinvolgerà sempre più direttamente gli utenti. Servono quindi nuove strategie di ingaggio, monitoraggio e dialogo.

2) Superare l’approccio lineare: il consumatore non segue più percorsi lineari ma sempre più frammentati. raccoglie informazioni, indizi, li assembla, li verifica, propone suggerimenti, effettua confronti. Si muove all’interno di flussi – e riflussi – di informazioni. Una mobilità che l’azienda deve riuscire a cavalcare attraverso un approccio corale e interattivo al suo interno: sempre più una strategia commerciale non potrà prescindere dalla Social Strategy, il Retail Design dovrà prevedere le modalità di veicolare adeguatamente al consumatore la content strategy e la Ricerca&Sviluppo non potrà più essere insensibile alle analisi di sentiment sulla rete, persino la Formazione non potrà prescindere dall’insegnare le regole base dei Social Media e della Netiquette ai dipendenti, primi ambassador del marchio.

3) Mettere l’uomo al centro. Non solo il consumatore, ma anche i collaboratori. Partecipazione, co-creazione, engagement, crescita, vantaggi reciproci sono concetti che valgono all’esterno come all’interno dell’organizzazione. Ripensare la catena del valore e individuare i punti in cui la collaborazione può fornire vantaggi competitivi diviene sempre più importante.

Ridefinire i confini aziendali, creare network con consumatori, fornitori, stakeholder, dipendenti, consulenti, partner e incanalare l’intelligenza collettiva verso la creazione di innovazione sarà sempre più importante per creare vantaggi competitivi duraturi. Brand e prodotti, in fondo, sono creati da persone per altre persone.

4) Sviluppare la tecnologia e gestire le relazioni. Troppo spesso ci si dimentica che la tecnologia è un mezzo, un fattore abilitante e non il fine. La tecnologia sarà sempre più pervasiva e impatterà in modo sempre più rilevante sul business aziendale (il caso P&G ne è una dimostrazione). Ma è solo il primo passo. Costruire e mantenere relazioni non significa solo costruire un database o utilizzare una piattaforma di Social Networking. E’ un lavoro di persone che interagiscono con altre persone. E’ creazione di contenuti di interesse. E’ dialogo costante. E questo richiede investimenti in persone e in realizzazione di contenuti, cosa a cui le aziende italiane sembrano ancora refrattarie. La gestione delle tecnologie deve quindi uscire dalle sole stanze dell’IT e pervadere l’intera organizzazione.

5) Coordinare e Integrare. Le attività aziendali saranno sempre più interdisciplinari e interdipartimentali. Un’iniziativa di crowdsourcing per raccogliere idee su nuovi prodotti andrà catalogata sotto la voce “Comunicazione”, “Web Marketing”, “Ricerca&Sviluppo” o “CRM”? L’approccio integrato richiede una mentalità più flessibile anche nell’allocazione e utilizzo delle risorse, soprattutto finanziarie, territorio personale e superdifeso di ogni direzione aziendale. La vera integrazione delle funzioni – e il salto di mentalità – si misura attorno al tavolo in cui vengono prese queste decisioni.

6) Misurare. Quali canali garantiscono ritorni? Quali politiche di pricing sono più corrette a seconda del canale? quale livello di engagement ottengo? quali ritorni dalla relazione? quali servizi fidelizzano maggiormente i consumatori? Definire le metriche più rilevanti, monitorarle, distribuire i risultati rilevanti a chi ne ha bisogno, trarne indicazioni da applicare a tutti i livelli, focalizzarsi sulle attività critiche. Queste sono le sfide più rilevanti anche perché ogni metrica può assumere significati e importanza diversa a seconda della funzione aziendale.

Qual è, quindi, la sfida che attende le aziende? Rimodellare l’organizzazione e il suo modo di pensare e di agire su un consumatore che, in soli 5 anni (o meglio, 3) ha profondamente cambiato l’approccio all’acquisto, il rapporto con la tecnologia e, in ultima analisi, con il brand e i prodotti. C’è bisogno di più dialogo e interazione (non è un caso che le branded community stiano tornando a crescere e che producano interazioni più intense che sulle pagine dei Social Network) all’esterno, ma anche all’interno dell’azienda. Il risultato? Maggiore competitività, maggiori fatturati, maggiori risparmi e più valore per l’azienda e i consumatori.

   Alessandro Santambrogio - Liquid

Il denaro non motiva, autonomia e partecipazione si.

Ribloggato da metaloghi organizzativi 2.0:

Uno dei crucci delle imprese mediamente più attive sul fronte HR è quello di trovare strumenti di motivazione capaci di generare engagement employee continuo e duraturo.

I sistemi di premi sono fra questi: MBO (management by objectives), modelli articolatissimi di incentivo con algoritmi che metterebbero in crisi il miglior Gauss, una tantum, ecc...

Questi approcci, per come la vedo io, hanno una loro dimensione per carità.

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Non sempre il denaro è l'unico motivatore. Anche la forza degli ideali o valori come l'autonomia, la crescita professionale o l'impegno possono essere introdotti in azienda nella scala degli incentivi. Lo rivela uno studio dell'MIT raccontato da Alessandro Donadio nel suo blog Metaloghi Organizzativi.
Uno spunto interessante di riflessione perché impatta su una nuova visione dell'organizzazione del lavoro, meno dirigista e meno manipolatrice e più condivisa, aperta e co-creativa. La base dell'azienda collaborativa.

 

   Alessandro Santambrogio - Liquid

Cambiamento e Cultura Aziendale: quale relazione? | Aziende Collaborative

Ogni processo di cambiamento, per riuscire,deve incidere sulla cultura aziendale in modo tanto più profondo quanto più il cambiamento trasforma l’organizzazione interna, porta al superamento dei silos organizzativi, alla transizione verso modalità collaborative di gestione. Un tema di cui si è parlato più volte in questo blog nella sezione | Aziende Collaborative.

Nel suo blog LeapfrogEffect, che tratta di innovazione professionale, Federica Perletti porta le sue riflessioni su questa tema, partendo dalla propria esperienza in aziende di beni di Largo Consumo e come docente di Economia e Gestione di Imprese Internazionali.

Il cambiamento vincente non può stravolgere totalmente la cultura aziendale, ma deve partire agganciandosi a quegli elementi culturali che già funzionano e sono radicati e accettati ai diversi livelli. E’ il tema del post che prende spunto da una ricerca dell’Harvard Business Review. Allineare la strategia alla cultura aziendale esistente, focalizzare il cambiamento su pochi aspetti critici, ancorarsi ai punti di forza della cultura esistente, integrare gli aspetti formali e informali e misurare gli effetti dell’evoluzione culturale diventano quindi pietre miliari sulla strada del cambiamento.

Lo stesso tema torna anche in un altro post che ha al centro il tema del cambiamento sostenibile. In tempi di crisi concentrarsi sui costi può diventare una scelta naturale, quando non obbligata. Ma perdere la visione di crescita e sviluppo può causare danni che durano ben al di la della fine della crisi. Dal Leading Transformation Report di Boston Consulting Group arrivano alcune indicazioni e, soprattutto, 7 valori da seguire nel cambiamento: ispira fiducia; agisci come il proprietario; mantieni le cose semplici; sii aperto e comprensivo; di le cose come stanno; guida con la testa e con il cuore; discuti, decidi e porta a termine.

Valori chiari e pragmatici che devono però essere condivisi con il management e permeare a cascata l’organizzazione.

Se per attuare cambiamenti profondi occorre incidere sulla cultura aziendale, è altrettanto vero che, quasi sempre, cambiamenti che vanno contro la cultura dominante, specie se imposti dall’alto, sono destinati a fallire. Ascolto, condivisione, cooptazione, cogenerazione delle nuove regole diventano quindi cardini della nuova visione.

   Alessandro Santambrogio - Liquid