Il Crowdfunding: una nuova risorsa per le imprese | Aziende Collaborative

Una delle norme presenti nel Decreto Sviluppo dello scorso ottobre, riguarda la possibilità per le start up di raccogliere finanziamenti attraverso un nuovo strumento di raccolta: il crowdfunding.

Da qualche giorno la Consob, la commissione nazionale che controlla le attività legate alle società quotate e la raccolta di capitali sul mercato, ha pubblicato la bozza del Regolamento in materia di “raccolta di capitali di rischio da parte di start-up innovative tramite portali on-line”. Si tratta di un’innovazione importante, anche se per ora limitata alle start up, che apre l’accesso al credito e al finanziamento diffuso, saltando, di fatto il circuito del credito bancario e aprendo nuove prospettive a chi ricerca fondi per lanciare il proprio progetto imprenditoriale. Il regolamento mette anche l’Italia all’avanguardia nel mondo del crowdfunding.

COS E’ IL CROWDFUNDING?

Secondo Wikipedia Il crowd funding o crowdfunding (dall’inglese crowd, folla e funding, finanziamento) è un processo collaborativo di un gruppo di persone che utilizza il proprio denaro in comune per sostenere gli sforzi di persone ed organizzazioni. 

Il crowdfunding sale alla ribalta della cronaca quando Barack Obama lo inserisce, nel settembre 2011, in una serie di proposte avanzate al Congresso USA – note come Jobs Act - con l’obiettivo di rilanciare l’economia americana. In particolare, il punto 10 propone di ridurre le regole con cui le piccole imprese raccolgono capitali, facilitandone l’accesso  anche attraverso il crowdfunding, mantenendo da un lato le tutele sugli investitori. ma svincolandole  dai soli grandi investitori istituzionali.

Nei Paesi anglosassoni e in Europa, il crowdfunding si sta rapidamente diffondendo come metodo alternativo di finanziamento di progetti, non solo sociali.

Negli Stati Uniti, piattaforme come Kickstarter.com riescono a raccogliere milioni di euro per finanziare progetti tecnologici mentre in Italia sono già attive 16 piattaforme (e altre cinque sono in lancio) che hanno ricevuto 30.000 progetti (di cui 9.000 approvati / pubblicati) raccogliendo 13 milioni di euro. Un’analisi più dettagliata della situazione italiana è contenuta nella ricerca “Analisi delle piattaforme italiane di crowdfunding” di Univ. Cattolica / twintangibles&crowdfuture.

In Europa sono oltre 300 i milioni di euro raccolti attraverso 200 piattaforme di crowdfunding attive. Un numero che dovrebbe crescere del 50% secondo il rapporto European Crowdfunding Network scaricabile qui che delinea lo scenario europeo

Le tipologie di piattaforme attraverso cui si articola il crowdfunding si possono distinguere in:

1. Modelli Reward-based o basate su ricompense: le persone che effettuano una donazione per un progetto ricevono in cambio una ricompensa o un premio, siano essi materiali (per esempio, il pre-ordine del prodotto non ancora sul mercato) o  intangibili (per es. un grazie sul sito web). Più dei 2/3 di tutte le piattaforme al mondo sono di questo tipo, utilizzate in modo orizzontale e non necessariamente specializzate nel Sociale. Il modello può essere ulteriormente diviso in due sottogruppi principali: il modello all-or-nothing (“tutto o niente”) – es. Eppela – in cui la raccolta dei capitali non avviene se le promesse non raggiungono il target, e il modello take-it-all (“prendi tutto”) – in cui il finanziamento giunge al progetto a prescindere se esso raggiunga o meno il  target entro la scadenza prefissata.

2. Donazioni. Il servizio di tali piattaforme è ad uso esclusivo delle organizzazioni non profit (ONP) e dei loro sostenitori. In Italia esistono 5 piattaforme che seguono questo modello. Retedeldono è attualmente la piattaforma leader con all’attivo oltre 220.000€ di raccolta fondi sui 245.000€ di questo settore.

3. Modelli Equity-based o basati su azioni finanziarie: gli iniziatori del progetto definiscono un periodo di tempo e una somma target. Il target è diviso in migliaia di parti uguali offerte in forma di azioni a prezzo fisso. Le offerte proseguono finché non si raggiunge il target dopo di che inizia la fase di investimento vera e propria. Le piattaforme seguono due modelli principali: Club – in cui i potenziali investitori vengono reclutati come membri di un club di investimento chiuso evitando la sollecitazione al pubblico – oppure Holding (o Cooperativa) – in cui si crea una cooperativa che funge da meccanismo di raccolta dell’investimento: i contribuenti individuali vengono radunati in entità legali che investono nei progetti. Un esempio italiano del modello Club è SiamoSoci.

4. Social Lending (Microfinanza)

A) Modello micro-prestiti attraverso la raccolta di piccole somme diffuse

B) Prestito Peer-to-peer: è una transazione finanziaria (prestito) in cui un gruppo di persone presta picole somme di denaro alla stessa persona o organizzazione.

Esempi italiani sono Smartika (prima Zopa) o Prestiamoci.

Torniamo adesso alle novità italiana. Cosa cambia il decreto? In sostanza, una volta che la bozza del Regolamento della Consob  sarà approvata e recepita, le ‘startup innovative’ – secondo una definizione introdotta dalle legge stessa – e le startup sociali (ovvero a carattere non profit), potranno finanziarsi via Internet attraverso la raccolta di fondi, una sorta di quotazione o IPO, fino a un massimo di 5 milioni di euro.

Questo crea un mercato interamente nuovo: da un lato i portali o piattaforme di raccolta, che dovranno essere gestiti da Banche, investitori autorizzati (per esempio le SIM) o da società che verranno inserite in un registro speciale sotto la sorveglianza della CONSOB. Dall’altro le start up, oggi particolarmente penalizzate nell’accesso al credito e spesso sottocapitalizzate, che, qualora abbiano caratteristiche di innovazione tecnologica o utilità sociale, avranno accesso a una modalità alternativa di raccolta di capitali. In mezzo i finanziatori, ovvero, potenzialmente, l’intera popolazione italiana che potrà partecipare in prima persona allo sviluppo economico, finanziario e sociale scegliendo i progetti preferiti in cui investire anche solo pochi euro.

Certo, non sono tutte rose e fiori. Per gli investitori innanzitutto, visto che l’investimento in start up è tra quelli a rischio finanziario più elevato. Per questo motivo l’azienda che sceglie questa strada di finanziamento, dovrà essere accompagnata da un investitore professionale e vengono previste, obbligatoriamente, tutte le informazioni che devono essere fornite ai sottoscrittori.

Inoltre l’Italia è molto diversa dagli Stati Uniti dove Kickstarter, nel 2012,  è riuscito a raccogliere, da solo, quasi 320 milioni di dollari da parte di 2 milioni di investitori.  Culturalmente innanzitutto – anche se pure Kickstarter ha dovuto emanare direttive più strette dopo che ritardi o fallimenti nei progetti avevano portato a delusioni nei finanziatori che si approcciavano al mezzo quasi come a un sito di e-commerce più che a un’operazione finanziaria vera e propria – per quanto riguarda la propensione al rischio e la creazione di capitali di rischio, ma anche per fattori tecnologici come il digital divide, la difficoltà di promozione delle piattaforme e la frammentazione, e difficoltà tecniche nei sistemi di pagamento.

Tuttavia questa novità rappresenta un passo importante verso la democratizzazione della finanza e verso la possibilità, per chi vuole avviare nuove imprese, di avere accesso al credito con forme facilitate e, probabilmente, con costi inferiori. Con questo regolamento anche l’Italia entra nell’era della Finanza 2.0 aprendo nuove prospettive allo sviluppo economico in un momento in cui questa esigenza è particolarmente sentita. Saranno ancora una volta gli italiani a salvare gli italiani?

  Alessandro Santambrogio - Liquid

 

 

 

Consumatori multicanale: come instaurare un dialogo? | Aziende Collaborative

La trasformazione in atto nei consumatori e nelle loro abitudini di acquisto ha subito, nel corso del 2012, una notevole accelerazione su molti fronti.

La multicanalità innanzitutto: il 2012 è stato l’anno del sorpasso dei consumatori coinvolti rispetto a quelli tradizionali, come testimoniato dalla quinta edizione del Rapporto dell’Osservatorio Multicanalità, avviato nel 2007 dal Politecnico di Milano in collaborazione con Nielsen e Connexia.

L’area occupata dai cluster Reloaded e Open Minded, ovvero da quei consumatori che hanno una maggiore propensione verso i canali innovativi – in particolare quelli digitali – e che sono profondamente coinvolti nel processo di acquisto in termini di interazione con l’azienda, ricerche, confronti, suggerimenti, recensioni e altro è arrivata al 53 % dei consumatori, per un totale di 28 milioni di individui. La multicanalità è quindi diventata grande ed è ormai un fenomeno di massa.

Un risultato conseguito anche grazie a un altro importante sorpasso: quello operato dagli smartphone sui cellulari tradizionali. L’Italia è sempre più mobile e connessa, grazie anche a una copertura della banda larga tra le maggiori nel mondo occidentale. Questo salto ha trascinato con se’ il mercato pubblicitario mobile, ma anche la consapevolezza crescente delle aziende dell’importanza di questo canale con la crescita delle app disponibili, dei siti ottimizzati, dell’e-commerce.

Ma non si è trattato solo un salto economico, bensì anche culturale. La Social TV è ormai diventata un fenomeno diffuso (l’ultimo Festival di Sanremo con la Green Room dedicata alle interviste “social” e un picco di 85.000 tweet nella serata finale è stato sicuramente un punto di svolta) e i consumatori saltellano sempre più da uno schermo all’altro nella loro quotidiana ricerca di informazioni, prezzi e offerte.

L’esperienza di marca e prodotto, così come l’acquisto, diventano sempre più un flusso integrato di informazioni in cui i dispositivi mobili (tablet e smartphone) divengono il collante tra momenti che una volta erano rigidamente separati: la visione di uno spot in televisione poteva portare a un atto di acquisto a distanza di giorni all’interno del negozio preferito. Oggi, invece, è la contemporaneità a regnare sempre più sovrana: uno spot, o una notizia vista in televisione – ma potrebbe anche essere un articolo esposto in una vetrina – sollecita la curiosità del consumatore che, dal tablet appoggiato sul divano, entra in Internet, trova le informazioni, compara prezzi e, se soddisfatto dai risultati, conclude l’acquisto sul sito di e-commerce.

Le esperienze non sono più separate, ma inserite in un continuum in cui reale e digitale si scambiano continuamente e si contendono l’attenzione del consumatore, in modi a volte inattesi. Non è raro che un cliente veda un prodotto in un negozio, lo tocchi, lo provi e poi, una volta deciso l’acquisto, estragga lo smartphone, vada su Internet e trovi un sito di e-commerce in cui comprarlo a un prezzo più conveniente.

Con questa evoluzione delle abitudini, che in futuro sarà sempre più spinta, appare evidente come una struttura organizzativa rigida e a silos verticali sia sempre più inadatta a rispondere alle sfide future. Cosa c’entra il retail design con la content strategy? Devo avere il wi-fi gratuito nel punto vendita? E’ utile che la messa in onda del nuovo spot e il lancio della versione mobile del sito siano contemporanei? Il visual merchandising deve essere collegato al QR code che applico sulla vetrina? La Ricerca&Sviluppo ha qualche attinenza con la pagina Facebook?

Se avete risposto No a tutte le domande siete probabilmente avviati sulla via dell’estinzione. Se invece avete risposto Si almeno a qualcuna delle domande allora avete la consapevolezza dell’evoluzione del mercato. Ma come rispondere e come catturare l’attenzione di un consumatore sempre più mobile in uno scenario sempre più frammentato?

Occorre ripensare la struttura organizzativa aziendale e il modello di business sulla base di alcuni criteri fondamentali:

1) Ampliare il perimetro di azione: l’accessibilità al prodotto non è più solo una questione di distribuzione fisica o sul sito di e-commerce. Diventa una modalità pervasiva che deve presidiare molteplici canali propri e di terze parti (comparatori di prezzo, siti di recensioni, ecc) in modo integrato. Anche l’e-commerce sta già uscendo dai confini dei siti per diventare un fatto diffuso attraverso il Social Shopping o la Social Affiliation. La Rete Commerciale, quindi, si amplia ben al di la degli agenti e dei negozianti e coinvolgerà sempre più direttamente gli utenti. Servono quindi nuove strategie di ingaggio, monitoraggio e dialogo.

2) Superare l’approccio lineare: il consumatore non segue più percorsi lineari ma sempre più frammentati. raccoglie informazioni, indizi, li assembla, li verifica, propone suggerimenti, effettua confronti. Si muove all’interno di flussi – e riflussi – di informazioni. Una mobilità che l’azienda deve riuscire a cavalcare attraverso un approccio corale e interattivo al suo interno: sempre più una strategia commerciale non potrà prescindere dalla Social Strategy, il Retail Design dovrà prevedere le modalità di veicolare adeguatamente al consumatore la content strategy e la Ricerca&Sviluppo non potrà più essere insensibile alle analisi di sentiment sulla rete, persino la Formazione non potrà prescindere dall’insegnare le regole base dei Social Media e della Netiquette ai dipendenti, primi ambassador del marchio.

3) Mettere l’uomo al centro. Non solo il consumatore, ma anche i collaboratori. Partecipazione, co-creazione, engagement, crescita, vantaggi reciproci sono concetti che valgono all’esterno come all’interno dell’organizzazione. Ripensare la catena del valore e individuare i punti in cui la collaborazione può fornire vantaggi competitivi diviene sempre più importante.

Ridefinire i confini aziendali, creare network con consumatori, fornitori, stakeholder, dipendenti, consulenti, partner e incanalare l’intelligenza collettiva verso la creazione di innovazione sarà sempre più importante per creare vantaggi competitivi duraturi. Brand e prodotti, in fondo, sono creati da persone per altre persone.

4) Sviluppare la tecnologia e gestire le relazioni. Troppo spesso ci si dimentica che la tecnologia è un mezzo, un fattore abilitante e non il fine. La tecnologia sarà sempre più pervasiva e impatterà in modo sempre più rilevante sul business aziendale (il caso P&G ne è una dimostrazione). Ma è solo il primo passo. Costruire e mantenere relazioni non significa solo costruire un database o utilizzare una piattaforma di Social Networking. E’ un lavoro di persone che interagiscono con altre persone. E’ creazione di contenuti di interesse. E’ dialogo costante. E questo richiede investimenti in persone e in realizzazione di contenuti, cosa a cui le aziende italiane sembrano ancora refrattarie. La gestione delle tecnologie deve quindi uscire dalle sole stanze dell’IT e pervadere l’intera organizzazione.

5) Coordinare e Integrare. Le attività aziendali saranno sempre più interdisciplinari e interdipartimentali. Un’iniziativa di crowdsourcing per raccogliere idee su nuovi prodotti andrà catalogata sotto la voce “Comunicazione”, “Web Marketing”, “Ricerca&Sviluppo” o “CRM”? L’approccio integrato richiede una mentalità più flessibile anche nell’allocazione e utilizzo delle risorse, soprattutto finanziarie, territorio personale e superdifeso di ogni direzione aziendale. La vera integrazione delle funzioni – e il salto di mentalità – si misura attorno al tavolo in cui vengono prese queste decisioni.

6) Misurare. Quali canali garantiscono ritorni? Quali politiche di pricing sono più corrette a seconda del canale? quale livello di engagement ottengo? quali ritorni dalla relazione? quali servizi fidelizzano maggiormente i consumatori? Definire le metriche più rilevanti, monitorarle, distribuire i risultati rilevanti a chi ne ha bisogno, trarne indicazioni da applicare a tutti i livelli, focalizzarsi sulle attività critiche. Queste sono le sfide più rilevanti anche perché ogni metrica può assumere significati e importanza diversa a seconda della funzione aziendale.

Qual è, quindi, la sfida che attende le aziende? Rimodellare l’organizzazione e il suo modo di pensare e di agire su un consumatore che, in soli 5 anni (o meglio, 3) ha profondamente cambiato l’approccio all’acquisto, il rapporto con la tecnologia e, in ultima analisi, con il brand e i prodotti. C’è bisogno di più dialogo e interazione (non è un caso che le branded community stiano tornando a crescere e che producano interazioni più intense che sulle pagine dei Social Network) all’esterno, ma anche all’interno dell’azienda. Il risultato? Maggiore competitività, maggiori fatturati, maggiori risparmi e più valore per l’azienda e i consumatori.

   Alessandro Santambrogio - Liquid

Cambiamento e Cultura Aziendale: quale relazione? | Aziende Collaborative

Ogni processo di cambiamento, per riuscire,deve incidere sulla cultura aziendale in modo tanto più profondo quanto più il cambiamento trasforma l’organizzazione interna, porta al superamento dei silos organizzativi, alla transizione verso modalità collaborative di gestione. Un tema di cui si è parlato più volte in questo blog nella sezione | Aziende Collaborative.

Nel suo blog LeapfrogEffect, che tratta di innovazione professionale, Federica Perletti porta le sue riflessioni su questa tema, partendo dalla propria esperienza in aziende di beni di Largo Consumo e come docente di Economia e Gestione di Imprese Internazionali.

Il cambiamento vincente non può stravolgere totalmente la cultura aziendale, ma deve partire agganciandosi a quegli elementi culturali che già funzionano e sono radicati e accettati ai diversi livelli. E’ il tema del post che prende spunto da una ricerca dell’Harvard Business Review. Allineare la strategia alla cultura aziendale esistente, focalizzare il cambiamento su pochi aspetti critici, ancorarsi ai punti di forza della cultura esistente, integrare gli aspetti formali e informali e misurare gli effetti dell’evoluzione culturale diventano quindi pietre miliari sulla strada del cambiamento.

Lo stesso tema torna anche in un altro post che ha al centro il tema del cambiamento sostenibile. In tempi di crisi concentrarsi sui costi può diventare una scelta naturale, quando non obbligata. Ma perdere la visione di crescita e sviluppo può causare danni che durano ben al di la della fine della crisi. Dal Leading Transformation Report di Boston Consulting Group arrivano alcune indicazioni e, soprattutto, 7 valori da seguire nel cambiamento: ispira fiducia; agisci come il proprietario; mantieni le cose semplici; sii aperto e comprensivo; di le cose come stanno; guida con la testa e con il cuore; discuti, decidi e porta a termine.

Valori chiari e pragmatici che devono però essere condivisi con il management e permeare a cascata l’organizzazione.

Se per attuare cambiamenti profondi occorre incidere sulla cultura aziendale, è altrettanto vero che, quasi sempre, cambiamenti che vanno contro la cultura dominante, specie se imposti dall’alto, sono destinati a fallire. Ascolto, condivisione, cooptazione, cogenerazione delle nuove regole diventano quindi cardini della nuova visione.

   Alessandro Santambrogio - Liquid