Fare o Essere Comunicazione? Questo è il dilemma

Content is King. Il Contenuto è il Re. Questa la regola base per avere successo nella comunicazione contemporanea: produrre contenuti in grado di interessare i propri destinatari, ingaggiarli, renderli partecipi, farli diventare essi stesi emittenti dei nostri messaggi o spingerli a co-produrre contenuto. In una parola: coinvolgerli attivamente anziché lasciarli spettatori passivi

Ma quale impatto ha questo assunto sull’organizzazione aziendale? E come deve evolvere la comunicazione aziendale?

Produrre contenuti è un impegno serio e costante, e su questo fronte le aziende italiane mostrano un forte ritardo (come racconta una ricerca dell’Università di Udine). Ma troppo spesso si sottovaluta come l’azienda stessa sia un potente e continuo produttore di contenuti. Quali? certo i nuovi prodotti sono il contenuto più ovvio e raccontato; ma anche le storie di chi li ha creati, di come il prodotto si inserisca nella storia aziendale e nella continuità o, invece, segni una svolta e un cambiamento, le informazioni su come viene prodotto e le storie di chi lo produce, la rilevanza che l’azienda ha per le comunità locali sede degli stabilimenti e molto altro ancora sono contenuti di interesse per pubblici diversi, più o meno vasti, esterni o interni all’azienda. Già, perché non bisogna dimenticarsi che dipendenti, collaboratori e fornitori sono sempre, potenzialmente, i primi ambasciatori del marchio presso le rispettive comunità.

Tutto semplice allora? Non proprio. Cogliere questa opportunità significa essere in grado di modificare il proprio approccio alla comunicazione. Dal “fare” la comunicazione, l’azienda deve trasformarsi in “essere” comunicazione. Un’entità che, in tutte le sue parti, comunica verso l’esterno e verso l’interno coinvolgendo i diversi interlocutori con canali, contenuti e messaggi diversi.

Chi ha detto che un direttore di produzione non possa comunicare con i fornitori (o con l’ufficio acquisti), raccontando l’azienda dal suo punto di vista e scambiando esperienze, opinioni e informazioni utili al suo lavoro? o che un agente non possa abbandonare il copiacommissioni e portare i clienti sul sito dell’azienda (o accendere l’iPad per i più evoluti) e farli colloquiare con il responsabile del reparto Ricerca e Sviluppo (o con l’imprenditore) per capire meglio quali siano le esigenze reciproche? o perché un consumatore deve attendere l’uscita delle riviste per scoprire le nuove collezioni del marchio moda preferito invece di essere coinvolto direttamente nella sfilata?

Un salto culturale - dato che le tecnologie per farlo sono tutte e ampiamente disponibili – che richiede, innanzitutto, uno sguardo nuovo verso l’interno dell’azienda da parte di chi sovrintende alla comunicazione per trovare le storie, ma anche lo sviluppo di un approccio nuovo al rapporto cliente-fornitore (interno o esterno che sia) in un’ottica di scambio reciproco e un costante impegno a valorizzare i propri contenuti verso i clienti.

Un esempio di eccellenza viene da Burberry, lo storico marchio moda, che da qualche stagione ha radicalmente trasformato il suo modo di comunicare e sta guidando l’innovazione nel settore moda aprendosi a una platea planetaria di consumatori soprattutto attraverso i canali digitali e i social media.

Rompendo un tabù decennale che ha sempre visto i giornalisti moda come destinatari privilegiati della comunicazione, nelle ultime sfilate di settembre le uscite in passerella erano anticipate da tweet. Solo durante la mezz’ora di sfilata sono state oltre 50.000 le visite alla galleria fotografica dei look a cui rimandavano i tweet. Inoltre la sfilata, e anche il backstage e le interviste alle celebrity, è stata trasmessa integralmente in live streaming in HD sia sul canale facebook (9 milioni di fan a settembre) sia su quello YouTube con più di 20.000 iscritti e in 50 punti vendita nel mondo. Inoltre i fan potevano ospitare lo streaming nelle proprie bacheche, ampliando ulteriormente la platea.

La strada innovativa di Burberry viene però da lontano: è stato il primo marchio a trasformare la propria sfilata in uno show olografico in 3D  a Pechino e a abilitare l’acquisto online di alcuni capi direttamente dallo streaming della sfilata.

Nel 2009 già lancia Art of the Trench, un microsito – collegato ad app sui principali Social Network – dedicato al capo simbolo del brand inglese. Qui gli utenti possono caricare le proprie foto e le storie che li legano all’impermeabile simbolo anche di personaggi cinematografici personalizzando la relazione con la marca e con il prodotto.

La tradizione (gli inglesi direbbero l’heritage) di una marca storica (ha recentemente festeggiato 155 anni) e dei suoi prodotti viene quindi costantemente attualizzata e personalizzata attraverso un uso della tecnologia non fine a se stesso, ma per creare relazione.

Alla guida di questa trasformazione, Christopher Bailey, il direttore creativo, che è impegnato direttamente nello sviluppo della comunicazione tanto quanto nella creazione delle collezioni. Una sinergia che la dice lunga su come prodotto, brand, attività, persone siano sempre più un tutt’uno comunicativo inscindibile. Su come non sia più possibile, per i CEO o gli imprenditori, demandare la comunicazione, ma debbano essi stessi iniziare a vedere tutto sotto la lente della comunicazione.

Questo richiede un impegno anche personale. Anche di questo  Bailey è consapevole, tanto che posta regolarmente sulla pagina aziendale facebook e dialoga con gli utenti rispondendo alle loro domande e chiamandoli per nome. Un modo per abbattere le barriere e personalizzare l’azienda.

Burberry è citato come case history di successo anche nell’inchiesta  Facebook Likes Fashion! recentemente pubblicata da Pambianco News che analizza il rapporto tra i marchi moda e il più popolare tra i Social Network. L’inchiesta cita il lancio del profumo Burberry Body, anticipato con una campagna facebook in cui, chi diventava fan della pagina, poteva richiedere un campione omaggio. Il risultato? 225.000 campioni richiesti in una settimana e aumento del 40% delle iscrizioni.

Parafrasando un celebre detto, si potrebbe quindi dire Content Matters, il Contenuto è Importante. E impatta sulle prestazioni digitali. La ricerca cita che la pagina Facebook di Burberry ci ha messo un anno per raggiungere quota 1 milione di fan, sei mesi per raddoppiare e 1 solo mese per arrivare a quota tre milioni. E da allora viaggia più o meno stabilmente al ritmo di 1 milione al mese tanto che a fine 2011 ha superato la boa dei 10 milioni.

Certo, direte voi, facile coinvolgere gli utenti se ti chiami Burberry o Victoria’s Secret e hai un brand moda forte. In realtà non è proprio così vero. A Los Angeles c’è una piccolissima impresa di fast food ambulante: niente più di due furgoni che vendono un particolare tipo di menù Coreano seguendo un itinerario di fermate. Il cibo è particolare e ha un suo seguito, una gruppo di veri e propri fan. L’idea brillante? usare Twitter per raggruppare ed espandere la community, informare in modo rapido, anche sul cellulare, sulle prossime fermate del furgone, sul menù del giorno e sulle offerte in modo da permettere, a chi fosse interessato, di raggiungere in tempo la fermata. L’idea ha riscosso successo e, ogni giorno, continua a portare persone che fanno la coda.

Chiudo con un aneddoto personale: qualche anno fa, quando ancora lavoravo in agenzia, approfittammo di un G7 a Firenze per far recapitare a Hillary e Chelsea Clinton, che accompagnavano l’allora Presidente Bill, alcuni prodotti di un cliente. Passa un mese e arriva in agenzia una lettera racchiusa in una busta intestata della Casa Bianca. L’apriamo con un po’ di meraviglia  e, sorpresa, conteneva una lettera di ringraziamento per il regalo con firma autografa (chi può confutarlo in ogni caso? di Hillary Clinton.

La morale? Non importa se sei un brand moda planetario, uno sconosciuto fast food ambulante coreano o la Casa Bianca. L’importante è essere consapevoli che ogni cosa che fai può avere interesse per il tuo pubblico, può lasciare un ricordo positivo, può farti guadagnare un cliente. E agire di conseguenza. Solo allora potrai dire di non “fare” comunicazione ma di “essere” comunicazione.

Alessandro Santambrogio - Liquid

La rivoluzione digitale e l’impatto sul business: il caso P&G

Si parla tanto di rivoluzione digitale, ma come si applica, in concreto, a un’azienda e quale è il suo ritorno economico?

McKinsey Quarterly ha intervistato Robert McDonald, CEO di Procter&Gamble, la più grande azienda mondiale produttrice di beni di largo consumo su come il digitale stia rivoluzionando l’approccio al business e abbia un impatto anche sugli utili. Nonostante l’ovvia differenza di scala, molte lezioni possono essere applicate anche alla PMI italiana. Vediamo quali.

1) ASCOLTARE IL CONSUMATORE: I media digitali, come  i Social Network e i blog, permettono un dialogo individuale e in tempo reale con i consumatori. P&G ha sviluppato un sistema apposito di monitoraggio che permette di rilevare i commenti in rete e distribuirli ai diversi responsabili di linea e di prodotto. Ma quello che colpisce è il riconoscimento della rilevanza delle opinioni dei consumatori e dell’importanza della rete nel formare queste opinioni. Lo stesso McDonald legge quelle che riguardano il brand globale P&G e così tutti i suoi manager.

Certo, le dimensioni di P&G permettono di sviluppare strumenti ad hoc, ma senza un reale coinvolgimento neanche gli strumenti più semplici hanno successo. Quante aziende tengono un blog aziendale o utilizzano la pagina Facebook per dialogare veramente con i consumatori e capire che reazione hanno ai prodotti? E quando questo accade quanto il management o l’imprenditore sono direttamente coinvolti?

Quale lezione per le PMI? Anche gli strumenti più sofisticati sarebbero inutili se il management, in prima persona, non fosse coinvolto per cogliere i segnali, forti e deboli, dal mercato, e applicarli per sviluppare prodotti di successo, quindi profittevoli. Per fare questo, almeno nella fase di  partenza, possono essere sufficienti gli strumenti messi a disposizione dai Social Network o dalla creazione di un blog aziendale. Basta utilizzarli nel modo corretto

2) MONITORARE IL PROCESSO: la digitalizzazione è entrata profondamente in tutto il processo che va dalla ricerca e sviluppo alla produzione, dalla logistica fino al retail.

Non solo è possibile monitorare ogni singolo prodotto sulla linea di produzione e seguirlo durante il trasporto e sullo scaffale, ma presto in P&G sarà possibile integrare le informazioni relative ai costi (produzione, trasporto, distribuzione, ecc.) per monitorare anche questa variabile in tempo reale anziché avere report solo sul passato, con benefici in termini di previsione e pianificazione.

Anche gli effetti della digitalizzazione sulla logistica sono stati considerevoli: conoscere esattamente la posizione e la destinazione dei prodotti ha permesso di ottimizzare i trasporti con vantaggi economici e di riduzione delle emissioni.

L’integrazione con le catene distributive, con gli ordini inviati direttamente dai negozi, permette di ridurre la filiera, comprimere i tempi e ridurre gli errori. E’ anche possibile consigliare ai dettaglianti come organizzare la merce sullo scaffale per migliorare le vendite e i profitti in una logica win win.

Quale lezione per le PMI?  Oggi non ha più senso ragionare in una logica isolata dividendo il mondo tra la propria azienda, i fornitori e i clienti. La catena del valore si sviluppa e incrementa solo ragionando in ottica di filiera, integrando i processi a monte e a valle, coinvolgendo attivamente fornitori e clienti nell’analisi dei prodotti e dei processi. La co-creazione (uno dei concetti cardine della comunicazione digitale) si può applicare allo studio di nuovi prodotti, a soluzioni integrate di approvvigionamento e produzione, a nuovi approcci distributivi e di gestione delle vendite. Con ritorni in termini di efficienza e minori costi o maggiori ricavi.

3) DIGITALIZZARE L’INNOVAZIONE. In P&G gran parte della progettazione è stata spostata sul computer. Eppure P&G è un’azienda chimica e non ingegneristica.

La modellazione al computer permette di progettare molecole, di capire come interagiscono tra loro. Per un nuovo detersivo per piatti, è stato possibile analizzare il rilascio delle fragranze nei diversi momenti del lavaggio per avere sempre quella giusto al momento giusto. E prima ancora di realizzare il prodotto.

La progettazione al computer permette di sperimentare nuove soluzioni in tempi e con costi ridotti.

Quale lezione per le PMI?  Investire in tecnologia è un aspetto fondamentale per mantenere il vantaggio competitivo. Non c’è praticamente area aziendale o settore merceologico in cui la tecnologia adatta non possa apportare vantaggi sensibili nella progettazione, nello sviluppo di nuovi prodotti o nella semplice gestione.

4) COLLABORATORI DIGITALI. Per sfruttare al meglio le nuove tecnologie occorrono persone con gli skill adeguati, in grado di portare innovazione all’interno dei rispettivi settori aziendali.

Identificare il corretto mix di competenze digitali diventa un fattore cruciale nella selezione del personale. Un’area, o peggio, un’azienda che non è in grado di utilizzare e sfruttare al meglio le nuove tecnologie (e non solo nella comunicazione) è ormai destinata ad avere vita breve sul mercato.

Quale lezione per le PMI?  L’innovazione è sempre guidata dalle persone e mai dalle tecnologie, che sono solo uno strumento. Analizzare quali saranno le sfide cruciali dei prossimi anni è il primo passo perché ogni azienda possa pianificare le risorse umane necessarie.

5) TROVARE I NUMERI GIUSTI.  In Procter&Gamble la ricerca del dato e della sua fonte è un’occupazione costante. Ogni settimana i management team locali e globali si riuniscono per analizzare i dati e decidere le tattiche immediate e le strategie future sulla base di essi.

Non è solo l’affidabilità a essere importante, ma la rilevanza (il dato che serve alla persona che è in grado di comprenderlo e utilizzarlo) e la velocità. L’obiettivo è la raccolta e trasmissione in tempo reale per potere essere sempre più tempestivi nelle decisioni che hanno impatto sul business.

Quale lezione per le PMI? Il controllo di gestione è sempre più cruciale, così come la velocità con cui i dati vengono raccolti e messi a disposizione dell’imprenditore o dei manager. Troppo spesso le PMI lavorano ancora su dati incompleti, mancano di cruscotti di controllo adeguati o hanno l’abitudine di analizzare i risultati ottenuti (che tipicamente arrivano con qualche settimana di ritardo) senza proiezioni sull’andamento futuro. Già oggi, e domani lo sarà ancora di più, sapere analizzare in modo corretto il passato per trarne una previsione per il futuro diventa un vantaggio competitivo per pianificare e programmare lo sviluppo.

La Rivoluzione Digitale è già iniziata. Non serve essere Procter&Gamble per coglierla appieno. Occorre però comprendere le grandi opportunità che offre e identificare i mezzi più adatti per raggiungere gli obiettivi. Soprattutto nelle PMI

Alessandro Santambrogio - Liquid

Comprereste una mela ammaccata da questo brand?

Provate a pensare … siete dal fruttivendolo e state guardando la cassetta con le mele. Il fruttivendolo le sta scegliendo per voi, ma una è ammaccata, con qualche punto nero sulla buccia lucidissima, risultato di una grandinata. Che fate? Comprate anche quella mela oppure chiedete di sostituirla?

La qualità non cambia. Il danno è superficiale e il resto del frutto resta buono e gustoso. Al limite basta scartarne una piccolissima porzione. Eppure nella nostra cultura di consumo anche un prodotto con un piccolo difetto superficiale viene giudicato inadatto: una giacca con un bottone allentato, un divano con una zona più chiara sulla pelle. A maggior ragione un prodotto alimentare.

Quindi, se mi trovo con una grossa partita di mele ammaccate da una grandinata come posso fare per non perdere valore? Semplice  (almeno sulla carta): creare un brand.

Una nuova frontiera per il brand e la comunicazione: vendere un prodotto difettato e nobilitare la seconda scelta, finora spesso dirottata verso il canale delle confetture o dei mangimi. Recuperando valore.

Certo, c’è la forza e la credibilità di un brand come Melinda, costruita in molti anni. Ma la sfida è ugualmente grande: trasferire la fiducia guadagnata da Melinda al nuovo brand MelaSì, una sorta di seconda linea, e far sì che il consumatore percepisca nel prodotto la stessa qualità di Melinda, accettando il difetto superficiale. In una parola: far desiderare al consumatore di comprare una mela ammaccata.

Un po’ come vendere un maglione di cachemire con un filo tirato, o una Audi con un’ammaccatura sulla portiera. Certo, questo si fa da anni. Ci sono gli outlet, si fanno sconti, ma finora nessuno aveva mai provato a creare un brand ad hoc per sostenere e vendere una intera linea di prodotti difettati.

Ci riusciranno? Difficile dirlo a priori. Ma la sfida è coraggiosa e merita di essere seguita. Soprattutto perché non si tratta solo di una sfida per Melinda ma di una sfida per il marketing e la sua capacità di creare valore.

Si può costruire un brand attorno a un prodotto dichiaratamente difettato? E’ possibile creare valore al prodotto attraverso questo brand? E può la forza di un brand costruito in questo modo modificare la percezione dei consumatori e convincerli ad acquistare la mela ammaccata?

Ai consumatori l’ardua sentenza. Ma comunque vada, complimenti a Melinda per un esempio di innovazione nel marketing, per il coraggio e per avere allargato i confini del brand.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Requiem per il brief

 Qualche giorno fa stavo guardando alla TV uno di quei programmi in cui ripercorrono stili di vita e oggetti che, sebbene di pochi anni fa, sembrano preistorici.

Mentre scorrevano le immagini dei gettoni telefonici, dei mini assegni, dei fax una strana sensazione faceva capolino nella mia testa. Mancava qualcosa all’elenco … ma cosa?

E così, rimuginando fra me e me la trasmissione finiva, ma la sensazione restava. Qualcosa era sfuggito agli autori. Poi, mentre lo spazzolino volava tra l’incisivo e il molare, l’illuminazione. Ecco cosa mancava all’elenco! il BRIEF!

Ve lo ricordate? Più o meno nella stessa era geologica dei gettoni il brief arrivava – solo a voi perché le gare ancora non erano così abusate – in una bella busta bianca A4. Un po’ perché non si poteva piegare da tanto era spesso e un po’ per mantenere quell’alone di ieraticità che una normale busta commerciale non può avere.

Quando lo si apriva era un plico consistente. Un tripudio di colori e di grafici. Ma soprattutto di informazioni. C’era il profilo dell’azienda, la piramide del posizionamento, lo scenario della concorrenza, la descrizione del prodotto, i vantaggi competitivi, la strategia aziendale, gli obiettivi, le aree no go … insomma, tutto quella che serviva per impostare qualcosa di coerente e sensato. O almeno per potersi dare degli imbecilli a ragion veduta se non ci si riusciva.

Poi i brief hanno iniziato lentamente a smagrirsi. Dapprima le piramidi sono diventate solo un patrimonio egizio (a proposito, ne ho rivista una poche settimane fa, dopo anni. Non ci potevo credere), poi lo scenario della concorrenza è impallidito fino a svanire, strategia aziendale e obiettivi sono diventati optional, le caratteristiche del prodotto, almeno quelle, sono rimaste. E così, senza quasi accorgercene siamo entrati nell’Era dell’Autobrief.

Il brief era ormai così smagrito che spesso era ridotto a una sola pagina … a spaziatura doppia e corpo 18, giusto per aiutare gli account ipovedenti. Un po’ di informazioni erano lì dentro. Qualcun’altra si riusciva a ottenerla dall’azienda. Ma, per lo più, si doveva scatenare il quizzone: Indovina il Brief. Così i buchi venivano riempiti con desk research. Oppure i più fortunati avevano una ricerca sullo stesso settore. Si chiedeva consiglio. Per lo più ci si sedeva attorno a un tavolo, ci si guardava in faccia e si cercava di fare qualche previsione o ipotesi non troppo strampalata.

In questa fortunata era, quattro, cinque, a volte anche dieci agenzie erano chiamate a ragionare e a formulare progetti su quel pezzetto di carta. E le aziende potevano così disporre di quattro, cinque, dieci risposte. Già … ma qual era la domanda?

Poi, all’improvviso, il brief è morto. Forse perché ormai indebolito e privo di sostanza, ci ha lasciati. La notizia è arrivata in una calda mattinata estiva, via mail e non più in una monumentale busta A4.

Il foglio (non posso chiamarlo brief e tra poco capirete perché) con cui il cliente forniva le informazioni sulla gara recitava – testualmente – così: “… Potremmo riportare altre informazioni  ma in realtà crediamo che il modo migliore per capire chi è il committente sia quello di raccogliere informazioni e fare un sondaggio, nel mercato di riferimento e non solo, ottenendo così anche elementi rilevanti su come viene percepita (…) . Si tratta di informazioni utilissime per questo progetto …”

Quindi fare la ricerca di mercato (anche al mercato a questo punto), comprendere la percezione e stabilire, su queste basi, che tipo di obiettivi deve porsi il cliente e che progetto sviluppare per raggiungere questi obiettivi entrano tutti a far parte dello stesso pacchetto.

Il Brief è ufficialmente morto, estinto, kaputt … Benvenuti nell’era NO Brief (decisamente anche No Party perrché mi sembra ci sia ben poco da stare allegri). Ma le gare continuano a godere di ottima salute. Per forza, sono rimaste l’unica cosa gratuita a cui le aziende possono accedere sul mercato. Roba che se lo sapesse Monti si inventerebbe l’ICI sulle gare.

Però, come spesso accade con i cari estinti, proprio adesso che non c’è più, ci rendiamo conto che, in fondo, era bello avere il brief. Certo, richiedeva tempo per essere preparato adeguatamente, ma restituiva anche tantissimo:

- era un momento importante di riflessione e di confronto interno all’azienda perché obbligava a pensare e a condividere molte informazioni per essere completato

- serviva a fare il punto della situazione e fissava in modo chiaro le linee guida, almeno dell’anno successivo

- forniva all’agenzia (o alle agenzie) un quadro completo della situazione sulla base del quale impostare la strategia, e non solo la tattica, del progetto

- forniva un benchmark condiviso e oggettivo sulla base del quale confrontare le proposte risultato della gara (già, perché se la domanda non è chiara come valuto le risposte?)

Ohimé, inutile piangere sul toner versato. Ora il brief è estinto!

Ma forse …. non tutto è perduto. Pare che nelle foreste della Siberia sia stata avvistata l’ultima coppia di brief, magrissima, ma scampata al massacro. E allora, se tutti si mobilitano per salvare la foca monaca o il mitilinus perniciosissimus, non possiamo lanciare una mobilitazione dei manager aziendali per salvare il brief?

Vi prego, trovate quella coppia di brief. Accoglieteli, nutriteli, fateli ingrassare. E poi fateli riprodurre e regalate i cuccioli ai vostri colleghi delle altre aziende perché anche loro possano provare la gioia  di allevare un brief sano, pasciuto, vivace, con il pelo decorato di piramidi, torte e istogrammi.

Sarete ripagati con l’affetto e la riconoscenza delle agenzie, con progetti migliori e più mirati, con minori perdite di tempo (vostre, del vostro team e di chi lavora sui vostri brief). E probabilmente anche dai risultati.

P.S. la gara del No Brief non è stata assegnata. Sorprendente!

Alessandro Santambrogio - Liquid