Strategie aziendali in crowdsourcing: è possibile? | Aziende collaborative

Collaborative Strategic Planning, ovvero come trasformare lo sviluppo della strategia di business in uno strumento collaborativo. Può l’intelligenza collettiva fare meglio di manager superesperti e superpagati?

In questo blog abbiamo già toccato in passato il tema di come ristrutturare la leadership per affrontare le sfide future e di come l’intelligenza collettiva interna all’azienda sia spesso uno strumento competitivo efficace che, se non ascoltato, può anche portare al disastro.

Uno degli ultimi numeri della newsletter di McKinsey affronta un tema profondamente collegato a quello di cui si parlava e sempre più di attualità nell’era digitale, ovvero lo sviluppo delle strategie aziendali attraverso gli strumenti collaborativi.

L’articolo prende spunto dal caso di Wikimedia (e chi altri se no?)  che, nel 2009, lanciò un wiki per raccogliere indicazioni dal popolo del web su quale dovesse essere la strategia futura. All’appello risposero ben 1.000 persone che contribuirono con 900 proposte che, attraverso un successivo processo interno, venero organizzate, esaminate categorizzate e studiate da apposite task force per elaborare, due anni dopo il lancio, un piano strategico coerente completo di valori, credenze, priorità e impegni. Un potente sforzo collettivo che, oggi, viene alla luce attraverso il lavoro di team che sviluppano le singole proposte.

Fantascienza? Un caso impossibile da replicare? Non proprio. Anche se sono ancora un numero limitato, le aziende che iniziano a fare ricorso all’intelligenza collettiva per sviluppare il proprio business iniziano a essere numerose. Lo stesso articolo ne cita diverse (alcune notissime come 3M) e altri casi si possono trovare nel libro “The Social Organization” di Anthony J. Bradley e Mark P. McDonald, forse il migliore testo che racconta come trasformare l’azienda in un’organismo sociale e trarre vantaggio dall’intelligenza collettiva di dipendenti, clienti e collaboratori.

Certo, non è semplice e la strada del successo è lastricata di molti cadaveri. Ma, contrariamente a quanto si potrebbe pensare, il punto critico della collaborazione sociale non è però tecnologico, ma culturale. Occorre ripensare i processi decisionali e, soprattutto, serve un cambiamento di ruolo del management che, da decisore, deve diventare facilitatore di processo.

Ma perché affrontare questa sfida? Perché il mondo è diventato troppo complesso per essere governato con un unico punto di vista, come oggi avviene nella stragrande maggioranza delle aziende in cui è l’Amministratore Delegato (o il proprietario) a guidare: con la propria esperienza, visione, credenze, competenze che, sempre più, sono solo una parte di ciò che serve per prendere le giuste decisioni.

Certo, il salto culturale è probabilmente stato più facile da affrontare in Wikimedia: un’azienda giovane, flessibile, che opera nel web con le logiche del web e, soprattutto, ha fatto del ricorso all’intelligenza collettiva la chiave del proprio business model. Ma anche aziende strutturate come 3M hanno applicato con successo il metodo per identificare mercati futuri ad alta potenzialità, aggregando più di 1.200 persone di 40 nazioni diverse.

La potenza della creazione collaborativa è proprio nei numeri: nella quantità di idee e proposte ad alto valore aggiunto che è stato possibile generare in breve tempo. Raggiungere gli stessi risultati con metodologie tradizionali avrebbe richiesto tempi e investimenti enormemente più lunghi e, soprattutto, non avrebbe trasmesso il senso di partecipazione e coesione che queste iniziative generano in azienda.

Ma quali sono gli ingredienti per avere successo in una sfida collaborativa? Sono sostanzialmente quattro:

- la Community: va accuratamente selezionata perché a obiettivi diversi corrispondono community di riferimento diverse. Per esempio la community di riferimento del progetto 3M, mirato all’identificazione di nuovi mercati,  era costituita dal personale delle divisioni Commerciale, marketing e Ricerca &Sviluppo di tutte le nazioni. In altri casi può essere più indicato coinvolgere i clienti o i fornitori o altri stakeholder ancora.

- l’Ambiente Collaborativo: da non confondere con la tecnologia in sé e per sé. L’ambiente deve essere coerente con gli scopi (un ambiente di tipo wiki è sostanzialmente diverso da quello di un social network) e deve includere tutti gli strumenti di intervento, condivisione, aggregazione, votazione, ecc. necessari a raggiungere gli scopi.

- l’Obiettivo: il motivo della chiamata al ricorso all’intelligenza collettiva deve essere chiaro, immediato e deve toccare gli interessi delle persone a cui si rivolge in modo profondo. In una parola, deve fare percepire che il contributo di chi viene chiamato a esprimersi ha un ruolo importante

- il Processo: raccogliere contributi diversificati e molteplici, analizzarli categorizzarli ed estrarne i principi positivi è il lavoro chiave. Sbagliare la struttura del processo fa la differenza tra il successo e il fallimento. E’ anche il punto in cui si gioca la partita culturale critica per il management perché tutto il lavoro svolto può essere vanificato se non si pone attenzione a selezionare le idee e a valutarne la fattibilità con una mentalità aperta e collaborativa.

In sintesi, il ricorso all’intelligenza collettiva non è un percorso facile. Richiede un salto culturale notevole e uno sforzo organizzativo altrettanto imponente. Ma ciò che si raggiunge quando si opera in modo corretto crea un valore enormemente superiore a quello che si sarebbe potuto raggiungere con i metodi tradizionali.

Alessandro Santambrogio - Liquid

La paranoia uccide le conversazioni. Ma la mancanza di conversazioni uccide le aziende ! Aziende collaborative

Sembra scritto oggi, anzi domani, tenendo conto di quante aziende debbano ancora comprendere come e perché sia importante costruire una relazione con i propri clienti. Ma anche con i propri dipendenti.

E invece era il 1999 quando un piccolo drappello di comunicatori – Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls e David Weinberger – redasse il Cluetrain Manifesto,  composto da 95 tesi sulla falsariga del manifesto di Martin Lutero che diede avvio alla Riforma, destinato a diventare uno dei documenti fondanti del web.

Già … sono passati tredici anni da quel manifesto, scritto agli albori dell’era internettiana, ma così visionario da essere ancora oggi attuale, anzi, ancora visionario e, forse, futuribile, magari più di quei romanzi di Philip K. Dick che, più o meno, si sono però avverati.

Ma cosa diceva nel 1999 di così visionario questo manifesto? Innanzitutto si apriva con una dichiarazione: “I mercati interconnessi in rete cominciano a organizzarsi da soli molto più rapidamente delle aziende che tradizionalmente li rifornivano. Grazie al web i mercati diventano più informati, più intelligenti e più esigenti rispetto alle qualità che, invece, mancano alla maggior parte delle aziende”.

E poi, via con le tesi.

Tesi 2: I mercati sono fatti di esseri umani, non di settori demografici

Tesi 7: Gli hyperlink sovvertono la gerarchia

Tesi 12: Non ci sono segreti. I mercati in rete conoscono i prodotti meglio delle stesse aziende. E se una cosa è buona o cattiva, lo dicono comunque a tutti.

Tesi 14: Le aziende non parlano con la stessa voce di queste nuove conversazioni. Quando parlano al loro pubblico online, la loro voce suona vuota, piatta, letteralmente inumana.

Profezie, queste, che si sono avverate. Oggi nel marketing trionfa l’individuo (anche se non tutte le aziende hanno compreso esattamente cosa voglia dire) e i Social Network hanno ampiamente superato in credibilità la comunicazione aziendale ufficiale, che spesso continua a parlare con una voce vuota e piatta.

Ma oltre alle profezie ci sono anche giudizi graffianti sull’atteggiamento delle aziende:

Tesi 21: Le aziende dovrebbero rilassarsi e prendersi meno sul serio. Hanno bisogno di trovare un po’ di senso dell’umorismo.

Tesi 23: Le aziende che cercano di “posizionarsi” devono prendere una posizione. Idealmente, su qualcosa che interessi davvero il loro mercato.

o visioni profetiche sui nuovi rapporti di forza tra consumatori e aziende:

Tesi 30: La fedeltà a una marca è la versione aziendale della coppia fedele, ma la rottura è inevitabile ed è in arrivo. Poiché sono in rete, i mercati intelligenti sono in grado di rinegoziare la relazione con enorme rapidità.

e l’anticipazione del ruolo sociale delle aziende:

Tesi 34: Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della propria comunità.

Tesi 35: Ma prima, devono appartenere a una comunità.

Dove il Manifesto sembra essere più lontano dal raggiungimento degli obiettivi è dove le tesi lanciano uno sguardo all’interno delle organizzazioni:

Tesi 42: Come per i mercati in rete, le persone si parlano direttamente anche dentro l’azienda – e non proprio di regole e regolamenti, direttive aziendali, obiettivi di profitto.

Tesi 45: Le intranet emanano noia. Le migliori sono quelle costruite dal basso da individui convinti e motivati che cooperano per costruire qualcosa di molto più valido: una conversazione aziendale in rete.

Tesi 50: Oggi, l’organigramma è fatto di connessioni, non di gerarchie. Il rispetto per la conoscenza reale vince su quello per l’autorità astratta.

E se oggi il contrasto fra le modalità di gestione tra la comunicazione esterna e interna da parte della maggior parte delle aziende diventa sempre più stridente e la leadership si svuota del proprio ruolo, è proprio la capacità delle aziende a guardarsi dentro e ad adattarsi ai nuovi scenari che appare in tutta la sua sconvolgente lentezza e anacronismo. Nella sua incapacità di tessere conversazioni anziché connettere per creare storie.

Nel 1999 il Manifesto anticipava anche tutto il fenomeno della co-generazione e del crowdsourcing, che avrebbe iniziato a diventare realtà solo un decennio dopo:

Tesi 64: Vogliamo accedere alle vostre informazioni, ai vostri progetti, alle vostre strategie, ai vostri migliori cervelli, alle vostre vere conoscenze. Non ci accontentiamo delle vostre brochures a 4 colori, né dei vostri siti Internet sovraccarichi di bella grafica ma senza alcuna sostanza.

Tesi 76: Abbiamo qualche idea anche per voi: alcuni nuovi strumenti, alcuni nuovi servizi. Roba che pagheremmo volentieri. Avete un minuto?

L’ultima parte è molto centrata su quello che, in un altro post, ho chiamato “Essere Comunicazione”:

Tesi 83: Vogliamo che prendiate sul serio 50 milioni di noi almeno quanto prendete sul serio un solo reporter del Wall Street Journal.

Tesi 85: Quando abbiamo delle domande, ci cerchiamo l’un l’altro per le risposte. Se non esercitaste un tale controllo sulle “vostre persone”, potrebbero essere anche loro tra le persone a cui ci rivolgiamo.

Tesi 86: Quando non siamo occupati a fare il vostro “mercato target”, molti di noi sono le vostre persone. Preferiamo chiacchierare online con gli amici che guardare l’orologio. Questo farebbe conoscere il vostro nome molto di più del vostro sito internet da un milione di dollari. Ma siete voi a dirci che è la Divisione Marketing che deve parlare al mercato.

La chiusura delle tesi è quasi profetica in merito alla convergenza tra comunicazione esterna e interna;

Tesi 93: Siamo dentro e fuori le aziende. I confini delle nostre conversazioni oggi sembrano il Muro di Berlino, ma in realtà sono solo una seccatura. Sappiamo che stanno crollando. Lavoreremo da entrambe i lati per abbatterli.

Tesi 95: Ci stiamo svegliando e ci stiamo linkando. Stiamo a guardare, ma non ad aspettare.

Sono passati tredici anni dalla nascita del Manifesto. Il tempo per il mercato si è mosso alla velocità del web. Ma per molte aziende ha continuato a muoversi con la velocità delle lancette. Alcune di loro, anche grandi e potenti, si sono estinte o sono sull’orlo del baratro. Per altre c’è ancora tempo. A patto che sappiano leggere ciò che arriva dal passato per capire il futuro.

Alessandro Santambrogio – Liquid