Il peggiore nemico della motivazione? Il capo | Aziende Collaborative

Qual è il fattore più importante che può motivare le persone nel loro lavoro? Registrare progressi in un lavoro significativo. Qual è l’azione più frequente che, consapevoli o meno, compiono i manager di ogni livello? togliere importanza al lavoro svolto dai propri riporti. Come dire che, mentre per anni le aziende investivano in corsi di leadership affinché i propri manager imparassero a gestire e motivare le proprie persone, questi continuavano imperterriti a sminuire l’importanza delle idee o del lavoro del proprio team, a distruggere il senso di appartenenza spostando persone nei gruppi di lavoro prima che il progetto fosse finalizzato, cambiando continuamente obiettivi inducendo nel team il dubbio di non riuscire mai a finalizzare il compito o mancando di tenere aggiornati i propri subordinati sui cambiamenti e sulle motivazioni.

Questi sono i risultati di una ricerca pluriennale condotta da McKinsey e pubblicata nel libro The Progress Principle, Un aspetto preoccupante perché i passi avanti e i successi nel proprio lavoro potenziano quello che gli autori della ricerca chiamano “inner work life” ovvero quel flusso costante di emozioni, sensazioni, motivazioni e percezioni che costituisce la naturale risposta dell’individuo alla giornata lavorativa. Oltre a influire sul benessere personale, disgregare l’inner work life ha anche un effetto economico deleterio: le persone con un buon livello di inner work life sono più creative, produttive, meno conflittuali, più collegiali nella gestione rispetto a chi ne è privato.

Ma la ricerca sottolinea anche un altro aspetto importante: non sono tutti i progressi a essere importanti, ma solo quelli relativi a un lavoro ritenuto significativo per la persona che lo compie.

Ai quasi 700 manager, di tutti i livelli e industry di appartenenza, su cui è stata sviluppata la ricerca è stato chiesto di mettere in ordine di importanza per la motivazione dei dipendenti questi 5 fattori: incentivi, riconoscimenti, chiarezza di obiettivi, supporto interpersonale e progresso nel proprio lavoro. Solo l’8% ha indicato il progresso come il motivatore più importante. Uno scollamento notevole rispetto a quello che viene invece percepito dai propri riporti.

Mediocrità, disallineamento tra comportamenti enunciati e applicati, mancanza di visione strategica, indecisione, continui cambi di rotta, obiettivi irraggiungibili: sono tutte trappole in cui sono caduti gran parte dei manager oggetto della ricerca. Risultato? dipendenti demotivati, disorientati, svuotati di capacità decisionale e minore produttività e profitti.

Dalle best practice esaminate nella ricerca, emergono anche chiare indicazioni su come comportarsi:

Fornire ai dipendenti la visione della strategia (gli obiettivi e come raggiungerli) e, soprattutto, la comprensione dei benefici che può apportare alla comunità e il loro ruolo in questo

Mantenere la prospettiva dei dipendenti, ovvero cercare sempre di capire come vengono interpretate certe decisioni

Non scollegarsi dalla realtà

Ma non serve andare fino negli Stati Uniti. Una recente ricerca ha rivelato che anche in Italia un dipendente su due non è motivato.

Allora cosa svela questa ricerca? Una volta di più racconta una piccola verità che appare però sempre molto difficile da realizzare in azienda, ovvero: la diffusione della consapevolezza genera motivazione, innovazione e, in ultima analisi, profitti.

Perché è così difficile? perché generare consapevolezza significa promuovere tutti i dipendenti a persone, dare voce alle loro opinioni, raccoglierle, rispettarle, valutarle e realizzarle. Significa, soprattutto, dare sfogo all’intelligenza collettiva e cambiare le modalità su cui si è costruito il concetto di leadership degli ultimi trent’anni.

La diffusione delle tecnologie 2.0 ha profondamente modificato gli scenari e le persone hanno imparato a essere protagoniste, si sono accorte che hanno una voce e che possono usarla per farsi sentire direttamente dalle aziende e dalle altre persone. In azienda questo fatto viene troppo spesso dimenticato e la comunicazione verso i dipendenti continua a essere dirigista e, soprattutto, priva di elementi in grado di generare consapevolezza e indurre presa di coscienza.

La vera sfida, quindi, prima che di comunicazione o di tecnologie e tecniche da applicare, è culturale. I manager devono sempre più diventare facilitatori e agevolatori dei processi, devono sapere trasferire – e garantire – empowerment e fare emergere e incoraggiare le energie positive del proprio team.

Alessandro Santambrogio – Liquid

In Italia un dipendente su due non è motivato: solo colpa della crisi?

Secondo una ricerca effettuata da Towers Watson, società di consulenza internazionale, in Italia un dipendente su due dichiara di essere insoddisfatto del proprio lavoro.

E’ il livello di soddisfazione più basso in Europa (52%), dietro al Regno Unito, con il 60% di dipendenti che si sentono appagati e impegnati, a Germania, Irlanda e Belgio con il 65% di dipendenti motivati e alla Svizzera (72%). Quali sono le ragioni?

La ricerca evidenzia come l’impatto della crisi economica sia stato rilevante, mettendo in discussione molte certezze e modificando, spesso in modo permanente, le aspettative delle persone. Ma lo studio mette in evidenza anche il ruolo ricoperto da pratiche e comportamenti organizzativi che vanno ripensati alla luce del mutato scenario.

La ricerca mette in rilievo come la leadership esercitata non solo dai top manager ma anche dai capi intermedi appaia un elemento cruciale. Più la situazione è difficile e maggiore è la capacità di coinvolgimento e motivazione che la base richiede ai propri referenti: maggiore presenza, maggiore comunicazione, maggiore vicinanza alle persone, maggiore condivisione di obiettivi e strategie.

La motivazione non può essere disgiunta dalla consapevolezza. Manager consapevoli degli scenari e degli obiettivi sono in grado di prendere decisioni migliori. Collaboratori consapevoli del perché di determinate scelte e della posta in gioco possono essere maggiormente coinvolti.

Se la consapevolezza è la pietra angolare della motivazione, il riconoscimento è la chiave di volta: valorizzare manager e collaboratori, il loro ruolo, il loro apporto e i risultati raggiunti è fondamentale. Ma il riconoscimento passa per l’ascolto.

E qui occorre fermarsi a riflettere su come viene costruita la comunicazione interna nelle organizzazioni aziendali.

Ammetto di avere un’esperienza limitata di comunicazione interna dato che abitualmente mi occupo di comunicazione esterna. Negli ultimi dieci anni ho però avuto più volte occasione di sviluppare anche progetti di comunicazione interna: dal merger di grandi aziende fino a casi di change management. Una cosa mi ha colpito: mentre nella comunicazione esterna il consumatore diventava sempre più importante e assumeva un ruolo sempre più attivo, poco è cambiato nella comunicazione interna, che, tranne rari casi, continua a essere gestita con criteri verticistici e top down.

Quale consapevolezza può crescere in un’organizzazione che comunica in modo top down? Quale motivazione può essere coltivata tra i collaboratori che sono solo destinatari passivi di comunicazioni?

Pensando alle convention, trovo estremamente azzeccato un episodio di Desperate Housewives:

Ancora oggi molte convention vengono costruite in questo modo, come una predica, una celebrazione monodirezionale in cui gli interventi della platea sono inaspettati e non attesi.

Un paio di anni fa, un cliente per il quale facevo consulenza di comunicazione esterna mi chiese un supporto per organizzare la convention. Era un momento di cambiamento aziendale e di riorganizzazione in cui era fondamentale ricompattare e motivare i dipendenti. Proposi allora di dividere la convention in due momenti: uno classico, dedicato al top management e alle comunicazioni di risultati e obiettivi e uno totalmente ribaltato, dedicato ai dipendenti con il management in platea.

Circa tre mesi prima della convention vennero identificati, d’accordo con il management, alcuni temi (organizzazione interna, innovazione, razionalizzazione delle risorse, ecc.) attorno ai quali vennero creati, per adesione spontanea, gruppi di lavoro interfunzionali che svilupparono proposte presentate in convention. Attorno a queste presentazioni  venne anche organizzato un barcamp durante il quale anche chi non aveva partecipato ai gruppi poteva iscriversi e presentare la propria opinione.

Il successo e il gradimento interno dell’operazione furono altissimi. Non era mai accaduto che un dipendente parlasse in convention! Non solo: il tasso di innovazione emerso dai gruppi interfunzionali al lavoro sulle tematiche fu enorme e molte idee vennero successivamente applicate con ottimi ritorni economici. Dopo la convention la motivazione dei collaboratori era tangibile e il coinvolgimento dei dipendenti portò a ulteriori modifiche organizzative che si tradussero in maggiore efficienza. Ogni collaboratore si sentiva realmente artefice del successo della propria azienda.

Arrivare a questo risultato richiede però un ripensamento dei meccanismi della comunicazione interna. Occorre accettare un modello interattivo e induttivo che sostituisca il modello esplicito e top down. Significa accettare di perdere il controllo totale sulla comunicazione per concentrarsi sui valori e sui temi e lasciare che il dibattito trovi la propria strada – come succede, in ogni caso, quando i dipendenti si incontrano alla macchina del caffè – intervenendo e gestendo il dialogo.

Se le aziende accettano che il consumatore sia ormai diventato consapevole e interpreti e rielabori le informazioni che arrivano dall’azienda con quelle che raccoglie da altre fonti, perché è così difficile trattare allo stesso modo i dipendenti?

E’ arrivato il momento di passare dalla comunicazione interna all’Internal Marketing?

Alessandro Santambrogio – Liquid