Leadership e Social Media: 6 abilità del Leader Social | Aziende Collaborative

I dipendenti preferiscono il Social. Almeno questo è quello che sembra emergere dalla ricerca annuale condotta dalla rivista Fortune che individua le 100 aziende migliori come posti di lavoro. Caratteristica comune di molte di queste è l‘utilizzo di strumenti collaborativi per la gestione della comunicazione interna, per l’assistenza post vendita, per la creazione di nuovi prodotti o per il knowledge management, e molto altro. Eppure in molte aziende l’accesso ai Social Network è ancora bloccato e una vera mentalità social fatica a permeare l’organizzazione.

L’evoluzione però è rapida e gli strumenti collaborativi diventano sempre più pervasivi. In questa infografica realizzata dalla società inglese Clinked vengono sintetizzate le principali aree di crescita e sviluppo e i vantaggi della collaborazione online:

Collaborazione Online al servizio del business – Enterprise 2.0

COSA SPINGE VERSO LA COLLABORAZIONE ONLINE?

Lo sviluppo è legato anche a situazioni contingenti: in primo luogo lo sviluppo rapido del cloud, con servizi di condivisione e collaborazione, come per esempio Dropbox, ormai disponibili anche sul mobile; in secondo luogo la crisi economica che spinge a ricercare soluzioni più economiche o più efficienti; in terzo luogo la forte penetrazione dei Social Network che ha reso ampiamente noti e condivisi linguaggi (feed, menzioni, sintesi, ecc) e modalità di comunicazione su base collaborativa; infine l’integrazione crescente tra servizi e per questo basta pensare a come Google stia efficacemente unendo servizi cloud con la mail e il sistema operativo mobile Android.

Ma soprattutto la crescente consapevolezza che le tecnologie Social riescono a creare valore, per l’azienda o per i consumatori. Un tesoro che una recente ricerca McKinsey ha quantificato in 1.300 miliardi di dollari.

LA COLLABORAZIONE ONLINE E’ SOLO UNA QUESTIONE DI TECNOLOGIA?

Se la tecnologia appare ormai una barriera superata o facilmente superabile quali sono allora le principali barriere a una diffusione ampia della collaborazione online?Sicuramente, alla base della diffidenza, ci sono aspetti generazionali e, soprattutto, culturali. E la cultura ha una connessione molto profonda con la leadership.

La realtà è che utilizzare in chiave organizzativa e gestionale modalità collaborative richiede un set mentale e, soprattutto, skill di leadership differenti da quelli richiesti in una organizzazione tradizionale.

6 ABILITA’ PER IL LEADER COLLABORATIVO

#1) Utilizzare in prima persona strumenti e tecnologie sociali: le ricerche mostrano come l’utilizzo dei social network in chiave di business (e a volte anche personale) sia ancora poco diffuso – anche se in espansione – presso gli alti dirigenti. Comprendere le logiche, conoscere gli strumenti, identificare i linguaggi dialogici più adeguati sono tutti passi fondamentali per introdurre e gestire logiche collaborative all’interno dell’azienda. Per esempio, in GE Aviation Systems il vicepresidente Lorraine Bolsinger tiene in prima persona un blog interno nel quale ha coinvolto, come coautori, i suoi 12 primi riporti. In questo modo punti di vista, opinioni e soluzioni di business vengono presentati e dibattuti in modo aperto e condiviso e l’esempio incoraggia la partecipazione di altri collaboratori favorendo il dialogo sullo sviluppo strategico e operativo

#2) Cavalcare l’evoluzione: conoscere gli sviluppi degli strumenti dialogici, consumer o aziendali, è la chiave fondamentale per individuare le opportunità di applicazione nell’ambito organizzativo. L’evoluzione rapidissima degli strumenti Digital impone un aggiornamento costante ma, d’altro canto, la sola conoscenza dell’evoluzione tecnologica non basta. Occorre sapere cogliere le opportunità che essa offre attraverso una conoscenza profonda delle dinamiche e delle esigenze aziendali e la visione di come lo strumento o la tecnologia possa agevolare e rendere più efficiente il business. Per esempio, in un caso che ho gestito recentemente, l’utilizzo di social netwowork professionali (come yammer) può favorire la comunicazione all’interno delle reti vendita agevolando non solo le comunicazioni dal centro verso la periferia, ma anche la condivisione di soluzioni, esperienze e best practice tra i componenti della rete aiutando a creare una learning community.

#3) Individuare problemi, generare soluzioni: una delle potenzialità più importanti generate dalle tecnologie Sociali è l’attivazione dell’intelligenza collettiva. Nella nuova dimensione organizzativa il leader non deve necessariamente essere il portatore della soluzione, ma deve essere in grado di individuare chiaramente il problema e attivare i gruppi di persone più idonei a individuarla, facilitando il processo di produzione e selezione delle idee. Il leader nell’organizzazione sociale diviene sempre più un aggregatore e un facilitatore in grado di gestire il know who, oltre che il know how.

#4) Collaborare, ovunque: compiere il salto verso una modalità di gestione collaborativa significa, in buona sostanza, aprirsi verso l’esterno. Non solo sopra e sotto (in termini di livelli gerarchici) ma anche ai propri lati (in termini di funzioni aziendali). I progetti collaborativi hanno potenzialità trasversali. Pensiamo a un progetto di crowdsourcing come Il Mulino che Vorrei: le sue implicazioni toccano aspetti di Ricerca & Sviluppo (proposte di nuovi prodotti), Marketing (analisi dei prodotti proposti alla luce dei bisogni dei consumatori e delle strategie aziendali), Comunicazione (il progetto è una forte leva di comunicazione e di branding) e Commerciale (definire i livelli di prezzo e margini per i nuovi prodotti). Questo significa ampliare la propria visione manageriale al di la della propria area di competenza per comprendere quando e come attivare le altre funzioni aziendali.

#5) Diventare narratori: con video e storytelling che diventano sempre più importanti nella dialogica social, anche i leader devono sviluppare queste capacità. Sapere creare storie e trasformarle in contenuti video in grado di coinvolgere gli interlocutori: spiegare un progetto e l’impatto che può avere sul business, annunciare novità organizzative, disegnare la nuova strategia. Cosa significa usare lo storytelling? Se, per esempio, dovete raccontare una nuova idea imprenditoriale a un gruppo di investitori, potete riempire qualche slide di power point spiegando il mercato, la vostra idea e i dati economici …. oppure creare questa storia

#6) Diventare gestori di community: nella nuova ottica il manager diventa il perno della propria community di riferimento, più o meno allargata rispetto al suo team funzionale – in alcune multinazionali sono ormai attivi gruppi internazionali che hanno in comune il settore operativo e dibattono scambiandosi suggerimenti, best practice e problematiche – e, esattamente come un community manager, deve conoscere o lanciare le tematiche calde sulla base delle esigenze aziendali – organizzative o di business – individuare i membri della community con le competenze potenzialmente più adatte a fornire risposte, avviare la conversazione e gestirla guidandola verso l’obiettivo della soluzione da generare, analizzare gli spunti, selezionarli e rilanciarli per ulteriori analisi e approfondimenti e, infine, trarre le conclusioni e prendere le decisioni.

  Alessandro Santambrogio - Liquid

La leadership? E’ una conversazione | Aziende collaborative

Prosegue la serie di post dedicati all’Azienda Collaborativa e al modo in cui percorsi dialogici modificano i processi funzionali e la leadership all’interno delle organizzazioni. Dopo avere parlato di come sia possibile sviluppare strategie aziendali in crowdsourcing e di come la mancanza di conversazioni uccida le aziende, torniamo sul tema dei nuovi modelli di leadership nelle organizzazioni.

Nell’ultimo numero, la Harvard Business Review pubblica i risultati di una ricerca condotta nel corso di due anni su 150 manager di 100 aziende per individuare un nuovo modello di leadership.

Quello che emerge è la diffusa consapevolezza che l’approccio dirigista e top down sia ormai largamente superato. Tutti i manager hanno invece menzionato come cerchino di sviluppare un approccio conversazionale all’interno della propria organizzazione o già lo adottino come strumento di leadership.

Qual è il vantaggio principale che emerge da questa pratica che la HBR definisce “conversazione organizzativa”? La relazione costante tra i diversi livelli e finzioni permette anche alle grandi imprese di funzionare come quelle piccole, replicando quel modello di condivisione che spesso permette alle startup di primeggiare su rivali più consolidati. Il modello conversazionale permette così alle aziende di coinvolgere e motivare maggiormente i propri collaboratori, di fare ricorso all’intelligenza collettiva, di assicurare un maggiore allineamento strategico e di sviluppare la flessibilità operativa. permette anche ai manager di non cadere in un errore molto frequente: dimenticarsi da dove arrivano e di quali siano le problematiche dei propri riporti.

Quattro  sono gli elementi chiave della conversazione organizzativa: intimità – ridurre le distanze -, interattività – riconoscere l’importanza dell’ascolto -, inclusione –  far sentire tutti parte della stessa organizzazione e di un disegno comune – e intenzionalità – definire scopi condivisibili che contribuiscano a unire gli sforzi di tutti. Non è necessario che siano presenti contemporaneamente ma la ricerca ha evidenziato come, laddove ciò accade, si potenziano a vicenda.

Sono tutti elementi culturali, che chiamano un approccio più aperto e disponibile per aggregare le risorse aziendali e trarne il massimo beneficio organizzativo, tattico e strategico. Un approccio, però, che deve essere sposato a livello di organizzazione, per non creare squilibri interni.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Il peggiore nemico della motivazione? Il capo | Aziende Collaborative

Qual è il fattore più importante che può motivare le persone nel loro lavoro? Registrare progressi in un lavoro significativo. Qual è l’azione più frequente che, consapevoli o meno, compiono i manager di ogni livello? togliere importanza al lavoro svolto dai propri riporti. Come dire che, mentre per anni le aziende investivano in corsi di leadership affinché i propri manager imparassero a gestire e motivare le proprie persone, questi continuavano imperterriti a sminuire l’importanza delle idee o del lavoro del proprio team, a distruggere il senso di appartenenza spostando persone nei gruppi di lavoro prima che il progetto fosse finalizzato, cambiando continuamente obiettivi inducendo nel team il dubbio di non riuscire mai a finalizzare il compito o mancando di tenere aggiornati i propri subordinati sui cambiamenti e sulle motivazioni.

Questi sono i risultati di una ricerca pluriennale condotta da McKinsey e pubblicata nel libro The Progress Principle, Un aspetto preoccupante perché i passi avanti e i successi nel proprio lavoro potenziano quello che gli autori della ricerca chiamano “inner work life” ovvero quel flusso costante di emozioni, sensazioni, motivazioni e percezioni che costituisce la naturale risposta dell’individuo alla giornata lavorativa. Oltre a influire sul benessere personale, disgregare l’inner work life ha anche un effetto economico deleterio: le persone con un buon livello di inner work life sono più creative, produttive, meno conflittuali, più collegiali nella gestione rispetto a chi ne è privato.

Ma la ricerca sottolinea anche un altro aspetto importante: non sono tutti i progressi a essere importanti, ma solo quelli relativi a un lavoro ritenuto significativo per la persona che lo compie.

Ai quasi 700 manager, di tutti i livelli e industry di appartenenza, su cui è stata sviluppata la ricerca è stato chiesto di mettere in ordine di importanza per la motivazione dei dipendenti questi 5 fattori: incentivi, riconoscimenti, chiarezza di obiettivi, supporto interpersonale e progresso nel proprio lavoro. Solo l’8% ha indicato il progresso come il motivatore più importante. Uno scollamento notevole rispetto a quello che viene invece percepito dai propri riporti.

Mediocrità, disallineamento tra comportamenti enunciati e applicati, mancanza di visione strategica, indecisione, continui cambi di rotta, obiettivi irraggiungibili: sono tutte trappole in cui sono caduti gran parte dei manager oggetto della ricerca. Risultato? dipendenti demotivati, disorientati, svuotati di capacità decisionale e minore produttività e profitti.

Dalle best practice esaminate nella ricerca, emergono anche chiare indicazioni su come comportarsi:

Fornire ai dipendenti la visione della strategia (gli obiettivi e come raggiungerli) e, soprattutto, la comprensione dei benefici che può apportare alla comunità e il loro ruolo in questo

Mantenere la prospettiva dei dipendenti, ovvero cercare sempre di capire come vengono interpretate certe decisioni

Non scollegarsi dalla realtà

Ma non serve andare fino negli Stati Uniti. Una recente ricerca ha rivelato che anche in Italia un dipendente su due non è motivato.

Allora cosa svela questa ricerca? Una volta di più racconta una piccola verità che appare però sempre molto difficile da realizzare in azienda, ovvero: la diffusione della consapevolezza genera motivazione, innovazione e, in ultima analisi, profitti.

Perché è così difficile? perché generare consapevolezza significa promuovere tutti i dipendenti a persone, dare voce alle loro opinioni, raccoglierle, rispettarle, valutarle e realizzarle. Significa, soprattutto, dare sfogo all’intelligenza collettiva e cambiare le modalità su cui si è costruito il concetto di leadership degli ultimi trent’anni.

La diffusione delle tecnologie 2.0 ha profondamente modificato gli scenari e le persone hanno imparato a essere protagoniste, si sono accorte che hanno una voce e che possono usarla per farsi sentire direttamente dalle aziende e dalle altre persone. In azienda questo fatto viene troppo spesso dimenticato e la comunicazione verso i dipendenti continua a essere dirigista e, soprattutto, priva di elementi in grado di generare consapevolezza e indurre presa di coscienza.

La vera sfida, quindi, prima che di comunicazione o di tecnologie e tecniche da applicare, è culturale. I manager devono sempre più diventare facilitatori e agevolatori dei processi, devono sapere trasferire – e garantire – empowerment e fare emergere e incoraggiare le energie positive del proprio team.

Alessandro Santambrogio – Liquid

Quando la leadership fa crack. Le storie di Nokia e Kodak ! Aziende Collaborative

In un mio post precedente ho parlato di come gli attuali modelli di leadership si stiano mostrando inadatti a confrontarsi con una realtà sempre più complessa e rapidamente in evoluzione. Vorrei citare due casi, a mio avviso, esemplari di come due aziende leader nel proprio settore abbiano saputo anticipare i tempi al loro interno, ma la leadership del tempo abbia affossato le innovazioni non avendo saputo comprendere appieno dove il mercato stava andando.

Il primo caso è quello di Nokia che, attraverso una storia emblematica, in pochi anni è passato da leader mondiale della telefonia a una lotta strenua con quote di mercato in costante riduzione. Eppure per anni il management di Nokia aveva visto avanti. Lo aveva fatto quando, negli Anni Novanta, aveva trasformato una fabbrica di stivali di gomma, maschere antigas e cavi elettrici in un’azienda telco. Lo aveva fatto quando, nel 1997, aveva avviato il programma che avrebbe portato alla nascita del Communicator, il primo dispositivo che integrava il telefono con l’organizer.

E l’azienda aveva continuato a guardare avanti quando nel 2006 aveva sviluppato il primo telefono con touch screen e aveva anche ipotizzato la nascita di uno store online per vendere applicazioni. Vi ricorda qualcosa?

Eppure qui il meccanismo si inceppa. Il management, che fino ad allora aveva saputo guardare avanti, non ascolta i suggerimenti del dipartimento ricerca&sviluppo, non approfondisce e si culla sugli allori di una quota di mercato. In una parola non riconosce l’opportunità perché rifiuta di abbandonare gli schemi mentali costruiti in anni di successi, avuti proprio grazie a un’innovazione costante e anticipatrice.

Il resto è storia nota: nel 2007 Apple lancia l’iphone e, poco dopo, l’App Store, e da lì Nokia inizia a perdere quote di mercato e, fatto ancora più grave, l’immagine di innovatore e consumer friendly.

Perché tutto questo? con il successo l’azienda iniziò a essere governata in modo crescente da businessman, persone con estrazione finanziaria e poca cultura di prodotto e di evoluzione tecnologica. Le innovazioni non venivano più misurate sull’esigenza di creare qualcosa di nuovo per essere sempre un passo avanti, ma suglla base degli indici finanziari che, presumibilimente, avrebbero portato.

La seconda storia è quella di Kodak che, pochi giorni fa, ha presentato istanza di bancarotta.

Sembra quasi paradossale vederlo adesso, ma il colosso dell’immagine aveva inventato la prima fotocamera digitale nel 1975.  All’epoca Kodak deteneva il 90% del mercato delle pellicole e l’85% del mercato delle macchine fotografiche. Avrebbe quindi avuto buon gioco nel lanciare una fotocamera digitale e guidare il mercato di sostituzione.

Ma la decisione fu differente: il management, sulla base dell’esperienza passata e della situazione attuale decise di chiudere la nuova fotocamera  in un cassetto e perseguire il proprio core business: la pellicola.

A questa prima decisione errata ne sono seguite altre che hanno rapidamente portato Kodak dagli altari alla polvere.

Cosa insegnano queste due case history emblematiche? Che la leadership può sbagliare, anche clamorosamente. Che concentrare il potere delle decisioni nelle mani di poche persone – a volte di una sola – che giudicano sulla base della propria esperienza e dei propri parametri culturali può essere disastroso.

In entrambi i casi le soluzioni erano emerse, l’intelligenza collettiva dell’azienda o, almeno, di una parte di essa, aveva puntato nella direzione giusta solo per essere fermata dalla leadership.

Alessandro Santambrogio - Liquid

Quale leadership per il futuro? | Aziende Collaborative

Oltre trent’anni di mistica della leadership e, per chi vive in azienda, centinaia di ore di corsi di formazione, ci hanno abituato a pensare che questa qualità sia fondamentale per il successo. I manager devono essere leader, leader si nasce o si diventa? e altri aforismi simili ci hanno fedelmente accompagnato mentre tutta l’attenzione veniva focalizzata sulla persona al comando.

Ma è ancora valido questo assioma? L’affondamento della Costa Concordia è solo il caso più recente di fallimento della leadership. Oggi, a guardarsi intorno, si fa veramente fatica a trovare leader di successo che reggano alla prova del tempo. Quasi nessun leader politico del G20 è riuscito a sopravvivere al primo mandato. Persino i più osannati – basti pensare a Obama – vengono rapidamente logorati. Anche i mega manager delle multinazionali cambiano spesso al ritmo delle porte girevoli dell’ingresso. Non mancano poi i casi di imprenditori delle PMI, come di manager di multinazionali (due casi emblematici sono Nokia e Kodak) che portano le proprie imprese sull’orlo del fallimento o anche più in la.

Quale scenario futuro ci aspetta? Quale modello di leadership possiamo ipotizzare?Potremo avere novelli JFK o Henri Ford o De Gasperi o Willy Brandt? O avremo bisogno di questo modello di leader? Quasi sicuramente no, perché il mondo è profondamente cambiato negli ultimi dieci anni.

Due sono i principali aspetti da considerare: la crescita esponenziale della complessità economica, politica, sociale e tecnologica e la democratizzazione della comunicazione garantita dalle tecnologie digitali.

La crescita della complessità, innescata dalla  globalizzazione, ha moltiplicato le variabili togliendo qualsiasi certezza ai nessi di causalità:  economie  totalmente interconnesse, società più fluide e mobili, regole variabili a livello planetario aprono molteplicità di scelte impensabili fino a poco tempo fa. Per esempio, per le aziende italiane è più facile aprire stabilimenti dove il mercato del lavoro è più flessibile piuttosto che discutere sull’Art. 18 in Italia.

Ma la complessità, oltre alla moltiplicazione delle opportunità, ha portato anche la moltiplicazione delle incertezze. Se fino a venti o trent’anni fa un leader, politico o di azienda, poteva ragionevolmente padroneggiare le variabili chiave del proprio incarico, oggi è sempre più difficile. Per gestire un’azienda, grande o piccola che sia, non basta più conoscere il proprio prodotto e mercato ma occorre avere competenze di finanza, di tecnologia, di marketing e di molto altro.

Certo, le grandi aziende, come i governi, hanno – o dovrebbero avere –  tutte queste competenze al proprio interno, ma è ancora il leader a plasmarne la strategia sulla base della propria visione, più o meno olistica e con modalità più o meno dirigiste. Il risultato è che, qualsiasi indicazione o consiglio viene comunque filtrato dal leader designato, che decide sulla base delle proprie competenze, esperienze e, fatto più importante, propensione al rischio e a seguire indicazioni di altri in territori che non conosce.

Il secondo aspetto rilevante è la democratizzazione della comunicazione consentito dalle tecnologie digitali e dai Social Network. Oggi il leader è nudo! Non ci sono più rendite di posizione o di status. Controllare e manipolare la comunicazione è diventato impossibile e l’approccio top down unidirezionale che ha creato e sostenuto molti leader nel passato non è più un modello replicabile. Le chiacchiere e le critiche, una volta limitate alla macchina del caffé, oggi hanno portata planetaria. Le primavere arabe hanno mostrato come anche stati in cui il controllo della comunicazione e dell’opinione era ritenuto ferreo, si sono sgretolati in poche settimane sulla spinta della libera circolazione delle informazioni.

L’autorevolezza – per tornare a un altro dei miti fondanti della leadership – non basta più. O meglio, il concetto di autorevolezza è diventato più articolato fino a includere anche etica, apertura al dialogo, capacità di ascolto, onestà, capacità di tenere fede alle promesse, trasparenza, umiltà. Essere leader autorevoli e mantenere questa autorevolezza nel tempo, oggi è estremamente più difficile di venti o trent’anni fa.

La rete ha cambiato i paradigmi sociali e organizzativi. Oggi i modelli vincenti sono quelli basati sulla collaborazione, sulla libera circolazione delle informazioni e sulle reti in cui non esiste un vero e proprio leader, bensì una leadership diffusa in cui le competenze e la credibilità acquisita determinano l’autorevolezza di una persona. In modo destrutturato e flessibile. Una stessa community può così avere più persone di riferimento a seconda delle necessità dei propri membri. E’ l’intelligenza collettiva espressa dalla community nel suo insieme a divenire l’elemento vincente. Sono le persone che dimostrano competenza, spirito di servizio e capacità relazionale a emergere come leader.

A dire il vero non è un modello nato con la Rete. Alcune società arcaiche, come i Boscimani, seguono da millenni questo schema: se la tribù deve andare a caccia, è la persona riconosciuta come più esperta a decidere come muoversi, ma se la tribù deve cercare l’acqua, sarà un’altra persona a guidarla, mentre lo spostamento del villaggio da un punto a un altro è gestito da un’altra persona ancora. Un modello vincente? Beh, i Boscimani esistono da migliaia di anni e non si sono estinti. Sembra un buon punto a favore.

Il concetto chiave, quindi, è divenuto quello della credibilità. Essere leader significa essere credibili, per la propria community di riferimento, rispetto al compito da svolgere. La credibilità, però, non necessariamente si estende a tutto lo scibile e altre persone saranno più credibili su altri compiti. Tante sfide da affrontare, tanti leader credibili per farlo. E’ una rivoluzione copernicana in cui le organizzazioni vincenti saranno sempre meno quelle che si affideranno a un leader globale e sempre più alla leadership diffusa, basata sulla credibilità dimostrata e riconosciuta. In grado quindi di attingere e ottimizzare l’intelligenza collettiva espressa dall’insieme.

Quindi come dovrà essere il leader del futuro? Non sarà più chi ha le risposte giuste, ma chi sa fare le domande giuste. Non più chi ha il know how, ma chi possiede il know who per capire quale sia la risorsa migliore da attivare e ascoltare a seconda del compito e degli obiettivi. Non più chi ha la voce più alta, ma chi ha le orecchie più aperte per cogliere segnali e suggerimenti.

La credibilità – sostituto dell’autorevolezza - deriverà sempre meno dall’ambito professionale e sempre più da quello relazionale, dalla capacità, quindi, non solo di mostrare competenza ma anche di fare da ponte, di connettere e facilitare e, soprattutto, di operare una sintesi efficace.

Il leader del futuro non sarà più una persona sola bensì una comunità di persone in grado di interagire a pari livello per identificare la soluzione più idonea, mettendo in campo le proprie competenze professionali e relazionali. Siamo pronti a questa sfida?

Alessandro Santambrogio – Liquid