Prosegue la serie di post dedicati all’Azienda Collaborativa e al modo in cui percorsi dialogici modificano i processi funzionali e la leadership all’interno delle organizzazioni. Dopo avere parlato di come sia possibile sviluppare strategie aziendali in crowdsourcing e di come la mancanza di conversazioni uccida le aziende, torniamo sul tema dei nuovi modelli di leadership nelle organizzazioni.
Nell’ultimo numero, la Harvard Business Review pubblica i risultati di una ricerca condotta nel corso di due anni su 150 manager di 100 aziende per individuare un nuovo modello di leadership.
Quello che emerge è la diffusa consapevolezza che l’approccio dirigista e top down sia ormai largamente superato. Tutti i manager hanno invece menzionato come cerchino di sviluppare un approccio conversazionale all’interno della propria organizzazione o già lo adottino come strumento di leadership.
Qual è il vantaggio principale che emerge da questa pratica che la HBR definisce “conversazione organizzativa”? La relazione costante tra i diversi livelli e finzioni permette anche alle grandi imprese di funzionare come quelle piccole, replicando quel modello di condivisione che spesso permette alle startup di primeggiare su rivali più consolidati. Il modello conversazionale permette così alle aziende di coinvolgere e motivare maggiormente i propri collaboratori, di fare ricorso all’intelligenza collettiva, di assicurare un maggiore allineamento strategico e di sviluppare la flessibilità operativa. permette anche ai manager di non cadere in un errore molto frequente: dimenticarsi da dove arrivano e di quali siano le problematiche dei propri riporti.
Quattro sono gli elementi chiave della conversazione organizzativa: intimità – ridurre le distanze -, interattività – riconoscere l’importanza dell’ascolto -, inclusione – far sentire tutti parte della stessa organizzazione e di un disegno comune – e intenzionalità – definire scopi condivisibili che contribuiscano a unire gli sforzi di tutti. Non è necessario che siano presenti contemporaneamente ma la ricerca ha evidenziato come, laddove ciò accade, si potenziano a vicenda.
Sono tutti elementi culturali, che chiamano un approccio più aperto e disponibile per aggregare le risorse aziendali e trarne il massimo beneficio organizzativo, tattico e strategico. Un approccio, però, che deve essere sposato a livello di organizzazione, per non creare squilibri interni.
Info Molto utile. Spero di vedere presto altri post!
Grazie
Nella serie Aziende Collaborative sono usciti altri post. Se ti interessa basta digitare “aziende collaborative” nel motore di ricerca in alto a destra della home page del blog per vederli tutti
Buona giornata
Alessandro
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L’argomento è interessante, così come gli spunti offerti dal tuo post. Proprio ieri stavo riflettendo su questo argomento, ho letto anche altri articoli al riguardo. Secondo me bisognerebbe diffondere di più le possibilità di sviluppo che nascono dal confronto e dall’aggregazione sociale (l’intelligenza collettiva, come hai detto tu), ma non solo. Il mancato senso di appartenenza dei dipendenti in seguito all’assenza di condivisione delle decisioni danneggia l’organizzazione sia dal punto di vista della produttività che della reputazione, si devono ricordare i costi diretti e indiretti dell’insoddisfazione. Credo che la sfida sia trovare un modo universalmente condiviso di gestione della complessità del processo di elaborazione delle soluzioni e convincere il top management ad adottare un modello realmente partecipativo, rinunciando al controllo.
Grazie Maria Luisa.
Credo che, al di là dei costi nascosti del’insoddisfazione che giustamente menzioni, c’è anche un fattore strategico rilevante: gli scenari e i mercati sono diventati così complessi che è difficile che una persona sola abbia le competenze necessarie a gestire tutto il panorama.
E così si vedono aziende gestite con la leva finanziaria che si dimenticano dello sviluppo prodotto e così via.
Mettere a fattore comune competenze e conoscenze sarà sempre più un modello vincente rispetto alla struttura gerarchica con CEO onnipotenti …. nel bene ma, ormai molto spesso, nel male.
Verissimo.
Ottimo post e assolutamente condivisibile. Forse è utile considerare anche quali strumenti esistono per mettere in pratica i principi così correttamente evidenziati.
Inizierei a suggerire:
- Teambox http://www.teambox.com perfetto sia per la collaboration che per iniziare a creare una knowledge base aziendale diffusa
- Basecamp http://basecamp.com molto diffuso e più “storico” di Teambox, ma adatto sostanzialmente a gestire progetti in collaborazione e meno a generare una gestione ordinata della knowledge base
Bravo, bravo, bravo Alessandro!
Il futuro è nell’enterprise 2.0, in un’organizzazione aziendale più orizzontale, che favorisca la comunicazione ed il knowledge sharing.
Anni fa si parlava di “forza lavoro”; poi, il lavoratore è diventato “risorsa umana”. Forse, ma dico forse, riusciremo finalmente a compiere un altro passo, quello verso il knowledge worker…
Come sempre, i tuoi post offrono ottimi spunti
Daniele
p.s.: tempo fa, scrissi un articolo sulla stessa linea, muovendo dalla Top 100 di Fortune sui migliori posti di lavoro al mondo. Se volessi dare una letta, ti lascio il link: http://beapptodate.wordpress.com/2012/02/11/2012fortune-top100/
Grazie Daniele, soprattutto per il link al tuo bel post.
E’ vero: retribuzione e sicurezza del posto di lavoro sono solo una parte di quello che trasforma un’azienda da luogo di lavoro a luogo di autorealizzazione!
Buongiorno Alessandro.
Ho trovato questo bel spunto di riflessione sul LinkedIn e vorrei lasciare il mio contributo soprattutto per quanto riguarda la domanda “e in Italia a che punto siamo?”.
Se questo quesito riguarda la ricerca sul tema, come ben saprai, la riflessione teorica e la pratica sulle “business conversations” ci sono da tempo, portate avanti in particolar modo dall’Osservatorio Nazionale di Storytelling diretto da Andrea Fontana.
Quello che emerge da queste ricerche (come anche da quelle americane di Denning, Boje, Simmons per citare alcuni nomi fondamentali) mi pare venga confermato dall’indagine citata di HRB. Parlo della complessità (complexity thinking) che accompagna questo tipo di conversazioni.
Di fatto, una delle sfide più ardue è trovare un modello funzionale di applicazione perché le conversazioni organizzative sono tutt’altro che semplici da utilizzare. Non sono delle chiacchierate amichevoli tra risorse in azienda e non devono essere prese/consideratre per dei modi per comunicare più efficacemente in modo rapido. Cosa che evidenzierebbe un approccio un po’ “naif” alla materia.
Per questo, come anche dice l’anonimo che ha commentato qui prima di me, è necessario saperle “governare” per non creare confusione (ancora maggiore) nell’azienda dove le si utilizza.
Rispetto al tema in sé e alla questione legata alle dinamiche di potere e alla Leadership quando si usa la narrazione in azienda, per la mia tesi di laurea, personalmente ho indagato nell’ultimo anno e mezzo alcuni aspetti legati alle dinamiche di potere quando si sceglie di usare lo storytelling come strumento di formazione e comunicazione.
Particolarmente, rispetto alle storytelling skills, quello che è emerso nella mia ricerca, grazie anche alle interviste che ho fatto in campo internazionale, è la necessità di comprendere quale sia il ruolo del leader quando decide di applicare i “quattro elementi chiave della conversazione organizzativa”. Senza stare qui a ribadire i 4 punti che hai già elencato sopra, quello che è evidente è la necessità di essere consapevoli che per applicarli sia nel proprio team che a livello più ampio in azienda bisogna mollare le redini del potere. Non dico completamente (altrimenti che leader si sarebbe??) ma di certo è necessario mostrare una parte di vulnerabilità che non sempre i manager (specie italiani??) gradiscono mostrare ai propri collaboratori (per non dire ai propri superiori…).
Mi leggerò meglio l’articolo che hai indicato per capire se viene proposto anche un’abbozzo di modello di applicazione, perché è fondamentale programmare un certo tipo di approccio conversazionale proprio perché la narrazione e la conversazione vanno ad aprire spazi di reale dirompenti e efficacissimi ma molto spesso molto difficili da gestire se non si è preparati a usarli.
Insomma… bisogna essere pronti.
scusate se mi sono dilungata ma potrei andare avanti tutta la mattina a parlarne!!
grazie ancora,
ciao
Federica
Grazie mille Federica per il tuo commento.
Sul tema suggerisco un libro uscito di recente: The Social Organization: How to Use Social Media to Tap the Collective Genius of Your Customers and Employees di Anthony Bradley e Mark McDonald, due VP di Gartner.
Il libro contiene anche un approccio organizzativo alla realizzazione del modello collaborativo.
E bravo il mio amico Ale, sono cosi d’accordo che potrei…dichiarare di averlo scritto io
Fondamentali le ultime 2 righe…senza le quali si rischia di far danni !!!